Hace más de tres décadas, en 1985, se abrió la primera tienda de alquiler de videos Blockbuster, en Dallas, Texas. Hasta ese momento los videoclubs que existían tenían pocos títulos y no se puede decir que tuvieran muchas novedades. Blockbuster abrió esa tienda y lo cambió todo: tenía unas 8,000 cintas . Fue un éxito y Blockbuster se expandió rápidamente, y se convirtió en el retailer más grande de su sector.
En un artículo de 1988, podemos leer cómo se queja un dueño de uno de esos pequeños videoclub:
“Ed Streit, el propietario de Hollywood at Home en Rio Rancho, Nuevo México, a menudo se siente acosado. Cuando abrió su tienda de alquiler de videos en 1984, emigrando del negocio de comida rápida, ganar dinero era automático. En aquel entonces, como lo explicó el Sr. Streit, ” podría poner su tienda debajo de las vías del ferrocarril detrás de un granero y tratar a los clientes como basura. Pero seguirían volviendo. Tendrían que conducir por lo menos 20 millas para llegar a otro lugar ”.
Blockbuster fue fundada por David Cook, quien anteriormente era propietario de un negocio que proporcionaba servicios de software para la industria del petróleo y el gas en Texas, entre otras la ExxonMobil (empresa que tengo un cariño especial, ya que trabajé en ella durante una década). Cook, como Sam Walton (fundador de Walmart), o Jeff Bezos, o Steve Jobs, vio un nicho de negocio por explotar en la industria del alquiler de videos (que era un pequeño desastre que no estaba en absoluto orientado a las necesidades reales de los clientes). En 1988, Blockbuster era la cadena de videos líder en Estados Unidos, con unas 400 tiendas. A principios de la década de 1990, Blockbuster lanzó su tienda número 1.000 y se expandió al mercado extranjero.
En 1500 días después de su fundación tenían 1000 tiendas.
Eso en un sector que en el 1988 tenía 25,000 tiendas de alquiler de vídeos en US. Una industria muy fragmentada. Cualquier tienda de conveniencia tenía su pequeño videoclub cajón desastre, con mucho peso del porno, y en la esquina más esquinada.
Entonces The Blockbuster Entertainment Corporation, se dio cuenta que había que convertirse en el McDonald’s de las tiendas de video, Y en 1988 compró Major Video Corporation, su principal competidor, en un canje de acciones valorado en alrededor de $ 56 millones. Blockbuster, por entonces, con sede en Fort Lauderdale, Florida, tenía 200 tiendas, mientras que Major Video, tenía 127. Pasaron a ser la segunda cadena de alquiler de videos más grande del país. Fue entonces cuando se produjo una de la bravuconadas más interesantes de la historia del retail: Blockbuster anunció que abriría una nueva tienda cada 40 horas, en los próximos años, con lo que a finales de ese año pasaría a Video Nacional,líder del sector en ese momento.
Blockbuster cumplió.
Siempre me ha interesado el caso de la industria del alquiler de videos, su ascensión, su estancamiento y su muerte. Es uno de los casos más interesantes en la historia del Retail, y lo he estudiado durante años. Y es especialmente interesante el caso de Blockbuster.
No les hablarán de ello muchas de las revistas desespecializadas en Retail, pero lo que sucedió en la industria del alquiler de videos debe conocerse por parte de todos los retailers, para no cometer los mismos errores.
Miren, la industria del alquiler de videos comenzó hace mucho antes de lo que seguramente creen: en 1978, hace 4 décadas, se abrió un lugar llamado Video Station en Los Ángeles (aunque antes, en Alemania se abrió una en 1975 en Alemania). Al principio, la mayoría de la gente pensaba que el negocio se basaría en vender cintas, en lugar de alquilarlas. Pero poco a poco se dieron cuenta que la gente lo que quería era ver las cintas, y devolverlas.
Hubo una gran demanda de alquiler de películas. Fue un boom. Crecieron tiendas como setas. Era la franquicia del futuro. El negocio que había venido para quedarse. Pero el mercado fue saturándose, sobre todo en ciertas zonas urbanas. En un artículo del 88, según la revista Video Store, el ingreso promedio de las tiendas de video cayó a $ 180,228, de $ 219,223 del año anterior.
Los propietarios de las tiendas, vieron cómo la competencia (nuevos actores disruptivos) reducían las tarifas y mejoraban la atención al cliente. No podían competir contra ellos. A finales de los 70, alquilar una película era un lujo: se cobraban 10 dólares de la época por alquilar una película. Pero los precios cayeron en picado. Un factor importante en la erosión de los precios, fue la entrada en el sector de gigantes como 7-Eleven’s, supermercados y estaciones de servicio. Más o menos, de pronto, las 25,000 tiendas especializadas de video, vieron cómo cerca de otros 45,000 otros puntos de venta alquilaban cintas. Y claro, cuando tu negocio es vender filetes de ternera, o cocacolas, o brick de leches, el resto son negocios secundarios enfocados básicamente a dar un mayor servicio a los clientes, y no te importa tirar los precios en esos productos con tal de atraer a clientes a tus tiendas. A tal punto que he llegado a ver en algún artículo de esos años cómo se indicaba que algunas tiendas de alimentos alquilaban cintas por 49 centavos a finales de los 80.
E incluso he leído que había una tienda de videos en Santa Ana, California, que en 1986 tenía un acuerdo de cupones que permitía a los clientes llevarse una película a casa por 9 centavos.
En ese escenario Blockbuster, empezó a acercar sus tiendas a los clientes: abrió en barrios residenciales, y sobre todo en centros comerciales, y en sus tiendas ya había unas 10,000 cintas de media, con unos 6.500 títulos, en comparación con las 1,500 a 2,500 cintas de media que tenía en el sector una tienda media. Aparte Blockbuster segmentó más que nadie, y creó 30 categorías diferentes de películas (hasta incluso abrió una categoría llamada “Le Bad”, a la cual describió como la que incluía las cintas tan espantosas que nadie querría verlas; y que, por supuesto, tuvo gran éxito). Esa estrategia de amplio inventario le permitió a Blockbuster cobrar $ 3 por un alquiler. En la línea media de precios del mercado, pero sin embargo añadió muchos “valores añadidos” que no ofrecían sus competidores. Por ejemplo, permitió a los clientes guardas la cinta durante tres noches, en lugar de la única noche permitida en la mayoría de los lugares.
Además, Blockbuster se concentró en la velocidad del servicio: Para evitar el robo, la mayoría de las tiendas de video mantienían las cintas detrás del mostrador: es decir alejaban el producto de los consumidores, pues estaban pensando en sus beneficios no en el interés de los consumidores. Blockbuster pensó primero en sus clientes que en sus balances finacieros (y eso en el Retail suele funcionar), colocó sus cintas en los estantes, como en una biblioteca, y presumió de que un cliente solo necesitaría un par de minutos de su valioso tiempo para alquilar las películas que realmente quería ver, mientras que en las demás tiendas, eso sería imposible.
Y como suele suceder en todos los retailers inteligentes, estudiaron que es lo que se estaba haciendo bien fuera de su sector, mientras los demás seguían endogámicamente mirándose los ombligos unos a otros: Blockbuster fue el primero en experimentar en entregas a domicilio (por un cargo de $ 2 a $ 5), e incluso abrió tiendas de autoservicio como en San Francisco. También fue el primer en vender palomitas de maíz o reproductores de CD en una tienda de venta y alquiler de vídeos . E incluso llegó a testar la venta de muebles y mascotas.
Y luego hicieron una cosa muy interesante: incluyeron en todas sus tiendas “Lo que el viento se llevó”. A pesar de que nadie alquilaba esa película ,vista hasta la nausea por los nortemaericanos, pero si ” un cliente va a una tienda y no ve “Lo que el viento se llevó”, ni “Casablanca” o “Reina africana”, siente que no tienes una buena selección. La percepción es importante en este negocio ”…. “Un Blockbuster puede permitirse tener de 30 a 50 copias de “Fatal Attraction” y aun así gastar el dinero en un “Ataque de los tomates asesinos”, o en “Lo que el viento se llevó”.
Mientras que los pequeños e independientes se quejaban de que estaban teniendo dificultades quejan para tener márgenes de 15 o 20 por ciento, los Blockbusters tenían de ingreso promedio unos $ 70,000 al mes y con un margen medio de casi el 26 por ciento. Blockbuster se convirtió en el McDonalds de la venta y alquiler de videos. Se convirtió en una estrella de los ferias de franquicias: para iniciar un Blockbuster, se requería una inversión de alrededor de medio millón de la época.
Luego, llegó 1997, y se fundó Netflix, y Blockbuster era el más grande, pero cometió el error mortal que muchos retailers han hecho: creyó que entre el cliente y ellos, ellos eran los primeros. Creyó que los clientes habían llegado para quedarse. y los clientes nunca llegan para quedarse.
Lo que sabe muy poca gente, y está documentado por ejemplo por Forbes, es que “en 2000, Reed Hastings , el fundador de una compañía incipiente llamada Netflix, voló a Dallas para proponer una sociedad. al CEO de Blockbuster, John Antioco y su equipo. La idea era que Netflix ejecutaría la marca Blockbuster en línea y la firma de Antioco promovería Netflix en sus tiendas. Antioco se echó a reír fuera de la habitación.
En 2008, Blockbuster tenía unas 8,000 tiendas en todo el mundo y era bien conocida por sus campañas publicitarias, que incluían el eslogan de larga duración “Haz que sea una noche de éxito”.
Luego, llegó la bancarrota del 22 de septiembre de 2010. Ese día Netflix era una compañía de $ 28 mil millones de dólares, aproximadamente diez veces lo que valía Blockbuster.
Hasting sabía de los puntos débiles de Blockbuster, más allá de su nula adaptación a los tiempos, sabía que Blockbuster ganaba una enorme cantidad de dinero al cobrar a sus clientes las tarifas atrasadas, que se habían convertido en una parte importante del modelo de ingresos. Ese era su talón de Aquiles: sus ganancias en parte dependían de penalizar a sus clientes. Un modelo de negocio en Retail que basa parte de sus ganancias en penalizar a sus clientes, tenía los días contados. Hasting sabía que un modelo de negocio basado en suscripciones era mucho más perfecto que el del alquiler, pues, entre otras cosas, evitaba las penalizaciones por las tarifas atrasadas.
Blockbuster contempló el ascenso de Netflix, pero decidió no alterar apenas su su modelo de negocio, y dañar su rentabilidad, para competir con una startup.
Pero en 2004, Antioco se dio cuenta que tenía que cambiar el modelo de negocio. En un artículo que escribió Antioco en Harvard Business Review describió que intentó convencer a la junta de accionistas para reconducir la empresa, pero que un directivo llamado Jim Keyes señaló que los costos de los cambios de Antioco, serían de unos $ 200 millones para reducir las tarifas atrasadas y otros $ 200 millones para lanzar Blockbuster Online. Resultado: Antioco fue despedido en 2005 y Keyes fue nombrado CEO.
Luego, ya saben el resto de la historia…
Autor: Laureano Turienzo . Consultor internacional
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