¿EL FIN DE LA OMNICANALIDAD?

Muchas empresas están invirtiendo  en la verdad única de la omnicanalidad… Y a pesar de eso les va mal.

Vemos cómo muchos de los retailers que se han declarado en quiebra en los últimos 5 años estaban en procesos de implementación de omnicanalidad. Evidenmente en la mayoría de ellos se implementó mal la omnicanalidad.  Pero en algunos ésa no fue la única razón, ni siquiera la más importante: habría que analizarlo más profundamente, ya que  la caída fue una mezcla de malos enfoques estratégicos, de cambio de actitudes del consumidor, factores macroeconómicos, de la aparición de nuevos competidores…etc.  La omnicanalidad es solo una opción estratégica. Pero hay muchas más. Si usted analiza los 10 primeros retailers en volumen de compra, Alibaba, Jd.com,  Amazon, Walmart, Kroger, Walgreens, Aldi, Lild… No podrá decir de ninguno de ellos que son precisamente los ejemplos de esa omnicanalidad total  donde se casan muchos canales en torno al cliente.

Por otro lado, los retailers que más han crecido porcentualmente (aparte de los retailers online), son muchos de los que están fuera de las estrategias omnicanales, por ejemplo, las tiendas dollars en Estados Unidos. Tampoco está al cien por cien, muchos de los retailers de conveniencia, o por ejemplo no está Trader joe’s ( facturación: 13.3 mil millones dólares), los cuales a pesar de ni tener ecommerce,  año tras año son elegidos la cadena de supermercados preferida de los consumidores norteamericanos y con la mejor atención al cliente, y eso a pesar de no ser, ni con mucho, un retail de precio.   O está el caso de Primark. ….  Muchos indicarán que las razones  de que no estén todos estos retailers en la omnicanalidad total son endogámicas a su modelo de negocio, y tendrán razón, pero insisto,  muchos de ellos triunfan en las afueras o en las periferias de la omnicanalidad. Lo cual demuestra que la omnicanalidad es solo una opción, y que en algunos sectores tiene más visos de ser el modelo correcto y en otros no tanto.

Lo que estoy diciendo parece una obviedad, pero no es tanto cuando día tras día se pontifica desde todos los foros a la omnicanalidad, la cual ya sea por una mala interpretación, o por otras razones, ha traído muchos problemas a los retailers en su implantación. Y cuando una estrategia da tantos problemas de implementación, quizá no sea un problema general de los implementadores, sino de la propia estrategia.

En muchos casos, las consultoras hacen su trabajo  digitalizan las empresas, las embullen en la omnicanalidad, pero los resultados no llegan: los consumidores prefieren a otros. La razón es que la organización sobre la que están vertebrados, simplemente ya no se ajusta a la realidad. Las tiendas se nutren de espejos digitales, crean app del siglo XXII , cambian los formatos de tiendas, llenan de experiencias sus pasillos… Son militantes de la omnicanalidad, pero no termina de funcionar. No funciona porque han hecho una transformación tecnológica, y mientras, la estructura humana, los organigramas, las visiones fundadoras de los negocios, las competencias,  los departamentos siguen a una velocidad de cambio infinitamente lenta.  Y la omnicanalidad siempre pensó mucho más en la parte tecnológica que en la parte humana de una empresa- Y el Retail, a día de hoy,  es un negocio de personas que venden o alquilan algo a personas.

El término y estrategia omnicanal vino hace más de 15 años para enterrar la multicanalidad. Nos dijeron, hace 3 lustros ( y correctamente en ese momento y en ese mundo), que la multicanalidad era una estrategia que se había hecho mayor y que daba paso a la omnicanalidad: no importaban los canales por los cuales llegabas a un cliente, lo importante era conectar perfectamente todos esos canales para que el cliente experimentara una interacción homogénea con el retailer o la marca, independiente del canal.

En la década de los 2000, muchos retailers, sobre todo en Norteamérica, con el auge del internet y de los teléfonos móviles, adoptaron estrategias multicanales, pero fue un desastre: muchos crearon organizaciones en línea separadas de las que orbitaban en torno a la tienda física. Y se enfocaron en diferentes segmentos de clientes, inhibieron la colaboración y crearon graves fricciones y problemas internos entre departamentos.

Aquello dio paso a un nuevo escenario mucho más sólido: la omnicanalidad. Y muchos retailers, la aplastante mayoría de ellos físicos, y todas las consultoras, se abrazaron hambrientamente a este nuevo concepto, mucho más racional.

Conceptualmente era perfecto, salvo por dos asuntos: uno daba el protagonismo principal al canal en vez al cliente, y endiosaba a la tecnología. En el Retail ha habido desde hace décadas una cultura tecnofóbica. Las reinvenciones tecnológicas en el Retail han sido siempre mal acogidas, los disruptores han sido enemigos mortales del sector. Desconocer esto, es desconocer la historia del Retail.  Lo de la omnicanalidad en realidad no es algo que los retailers históricos hayan promovido, les vino impuesto: vender en un escenario omnicanal es mucho menos rentable que en un escenario histórico donde los clientes acudían en masa a las tiendas físicas. Y además un cliente omnicanal es mucho más exigente y menos tolerante. El escenario omnicanal supuso, y supone, un problema para muchos retailer tradicionales, porque ven aquello de la omnicanalidad como un grifo abierto de inversiones para implementar tecnologías que quizá sean realmente productivas o quizá se queden en nada. Su séptimo sentido les decía que aquel consultor en el fondo de lo que les estaba hablando era de implementaciones, de anudar canales, y al final del todo, de miles de tecnicismos, aparecería la palabra “cliente”.  Cambiar la cultura empresarial, gestada durante épocas,  no es sencillo ni agradable, cambiar el rol de las tiendas, de los empleados de las tiendas, de los empleados de las oficinas centrales, y sobre todo cambiar la mentalidad del equipo directivo es muy complicado. Y ahí es donde surge el problema y el fracaso de las estrategias omnicanales en muchas empresas del Retail, ya que se sigue dando el protagonismo al “canal”, en vez al “cliente”. En esa supuesta integración perfecta de canales, los departamentos siguen pensando en canal en vez de en cliente, siguen defendiendo sus pequeñas parcelas de éxito, los empleados de las tiendas siguen sin entender por qué deben “malgastar” su tiempo en gestionar la entrega de una compra que se ha realizado por internet y que intuyen que no será contabilizada como una venta suya; el CEO sigue pensando en los márgenes por canal; los directivos siguen pensando en sus objetivos enfocados desde un objetivo del canal que es de su responsabilidad….

La omnicanalidad, debe dar paso al Omnicliente, entender que los canales son solo instrumentos, que todo es parte de una enorme tienda donde hay departamentos que se llaman tiendas físicas, redes sociales, comercio electrónico, y donde los canales tienen un papel instrumental y el central es reservado para el cliente. No hablemos ya de lo digital y de lo físico, hablemos del todo, del cliente.  Esto de los canales es una cosa nuestra, de consultores y retailer,  los clientes les da lo mismo, no son conscientes de los canales en los que están cuando interactúan con una marca o retailer, piensan en marca o retailer no en canal.

Olvidense del porcentaje de sus ventas online y del porcentaje de sus ventas en tiendas físicas, todo está mezclado, son ventas en muchos casos hibridas. Olvídese de los KPI´s que están centrados en el canal, y céntrese en los KPI´s que están obsesionados con el cliente. Cierre y elimine todos los departamentos y posiciones centradas en los canales, y reconviértalos en departamentos y posiciones centradas en el cliente. Entre en fase omnicliente.

En el retail es un negocio de personas que atienden a personas, y seguirá siendo mayormente así, aunque nos vendan lo contrario: el gran trabajo es la transformación humana, empezando por arriba.

Un escenario omnicliente  debería empezar por modificar los organigramas actuales (debajo del CEO debería haber siempre, como he explicado en muchas ocasiones, un director del cliente, al cual reporten todos los departamentos),  implantar la cultura de la prueba permanente, derribar el mito de que el cliente es el jefe y siempre tiene la razón sino que se le debe educar en que su conveniencia es en algunos casos un gran inconveniente para su sociedad y para un mundo mejor, y debe llevar a un papel secundario a la tecnología,  de ayuda y canalizador, y elevar el factor humano a la máxima expresión.

En un escenario omnicliente, en lo alto de la pirámide están por igual el cliente y el empleado. Y abajo, la tecnología ayudando a los dos.

 

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail

2017-2019: 200 conferencias con más de 50.000 asistentes de 15.000 empresa del Retail, y «one to one» con empresas líderes en 32 países.  He asesorado, o han contratado mis servicios, 7 de los 10 principales retailers de Iberoamérica y más de 80 empresas e instituciones en estos 3 años.