Es difícil recordar un mundo sin Starbucks. Hay una desmemoria colectiva de cuándo Starbucks pudo habernos dejado. De cuando Starbucks era vulgarmente humana. No hace mucho de ello. Hace una década, Starbucks cerró más de mil tiendas en 700 días, hoy en el último trimestre ha abierto 539 nuevas tiendas netas en todo el mundo. Hace una década las ventas caían en picado, hoy Las ventas globales de tiendas comparables aumentaron un 5%. Era la crisis entonces, pero también eran otras cosas.
Starbucks como una tienda de venta de granos de café nació hace 49 años en Washington en 1971 por tres socios. En el 82, se incorpora a la empresa un joven de familia judía de orígenes ucranianos, Howard Schultz se incorporó a la pequeña empresa en 1982 como director de marketing. Más tarde, en un viaje en Milán, Schultz ve cafeterías en prácticamente todas las calles. Y se da cuenta que, aparte de servir un gran café, estas cafeterías son lugares sociales, donde la gente se reúne. Lo que más tarde definiría como “el tercer lugar” (la casa, el trabajo, y Starbucks). En esos momentos Italia tenía 200.000 cafés.
Al volver, Schultz, propuso ampliar la operación de venta de granos de café, con la venta de café exprés pero fue rechazado por éstos por considerar que esta nueva actividad distraería el objetivo original de la empresa, además estimaban que el café era algo que debía ser preparado en el hogar.
En 1985 Schultz abrió su propia cadena de cafeterías con el nombre Il Giornale. Un año antes, los tres dueños originales habían decidido vender Starbucks a Howard Schultz, quien a su vez más tarde decidió cambiar el nombre de su empresa Il Giornale por Starbucks.
A partir de ahí, una historia de éxito: para el año 1990 el negocio ya tenía 84 locales y, en 1992, 165 establecimientos; y entra en bolsa Shultz se convierte en millonario en apenas unos años.
En el 96 abre Starbucks en Tokio. En el 99 abre en China. La expansión es imparable….. Shultz en el 2000 se retira a un puesto simbólico de presidente. Las cosas van demasiado bien, como para no poder dejar el negocio en manos de otros…. Pero las cosas empiezan a ir mal, a los gérmenes de la crisis se le une sobre todo la decisión de entrar en el mercado de las tiendas de comida rápida como McDonald’s, que usaron el café para captar clientes destrozando los precios.
A principios de 2007, Schultz escribió un memo al entonces CEO Jim Donald sobre la lenta desaparición de la compañía. Unos meses más tarde, la junta expulsó a Donald y trajo a Schultz de regreso. Era el 7 de enero de 2008. Al día siguiente las acciones de Starbucks subieron un 8% en la bolsa,.
Lo primero que hizo Shultz fue rebajarse su sueldo de$ 1.2 millones a $ 10,000. Shultz dio la cara: sabía que ese escenario de “debilitamiento del entorno global del consumidor” iba a traer muchos despidos. Era el máximo accionista de la empresa, y no tenía por qué hacer aquello. Pero era necesario moralmente.
También hizo llamadas telefónicas personales a tiendas de todo el país para ver cómo iban las cosas. Mejoró las tarjetas de fidelización de los clientes, revivir la molienda de café en la tienda y eliminar sándwiches calientes que oscurecían el aroma del café en las tiendas. Preparó un plan para ahorrar tiempo malgastado por los empleados, y para ello se inspiró en las cadenas de producción de Toyota.
Hay una entrevista en Harvard Business Review de agosto del 2010 que es una joya olvidada que rescato en mi blog. En esta entrevista puedes aprender más que en varios días en alguna escuela de negocios:
Howard Schultz. Tuviste una visión, construiste una compañía exitosa y seguiste adelante. Pero entonces Starbucks se metió en problemas, y hace dos años tuviste que regresar como CEO. ¿Qué tan difícil ha sido hacer las cosas bien?
Cuando regresé, en enero de 2008, las cosas eran realmente peores de lo que pensaba. el liderazgo había fallado a las 180,000 personas de Starbucks y sus familias. Y aunque no era el CEO, había estado como presidente; Debería haber sabido más. Yo soy responsable. Tuvimos que admitir ante nosotros mismos y ante la gente de esta empresa que poseíamos los errores cometidos. Una vez que lo hicimos, fue un poderoso punto de inflexión. Es como cuando tienes un secreto y lo sacas: la carga está sobre tus hombros.
Es fácil reírse de eso ahora, pero la gente decía que comprar un café con leche en Starbucks no era inteligente. McDonald’s colocó vallas publicitarias diciendo que cuatro dólares por un café es tonto. Realmente no sabíamos cómo responder, porque no es algo que te enseñaron, y nunca habíamos tenido tal experiencia. Pasé mucho tiempo contactando a personas mucho más inteligentes que yo, quienes administraban grandes negocios minoristas y marcas de consumo, y me sorprendió que cada vez que llamaba a alguien, querían saber más de mí de lo que podía obtener de ellos, porque estaban en la misma posición. Nadie tuvo ninguna respuesta.
Nunca habíamos tenido mucha competencia. Todo lo que hicimos más o menos funcionó. Y eso produjo un nivel de arrogancia que nos hizo pasar por alto lo que venía. La gente comenzó a notar que este negocio de café es un buen negocio y altamente rentable. McDonald’s y Dunkin ‘Donuts estaban en el extremo más bajo. Estaban dispuestos a hacer cualquier cosa para capturar o interceptar clientes: café gratis, cupones, decir cualquier cosa, hacer cualquier cosa. Los respetamos como compañías, pero no respetamos sus prácticas.
Las redes sociales de repente comenzaron a definir Starbucks. Éramos un blanco fácil. Los bloggers estaban poniendo agujeros en la equidad de la marca, y estaba afectando la confianza del consumidor, nuestra gente, todo. Me desperté un día y fui a mi escritorio, y tenía entre 75 y 100 correos electrónicos y llamadas telefónicas sobre un problema del que nunca había oído hablar. Hubo una historia sensacional en el THE SUN , en Londres, que Starbucks estaba desperdiciando agua a través de algo llamado el “pozo del cazo”. Sonó mi teléfono y era un periodista que me pedía que comentara. “No tengo idea de lo que estás hablando”, le dije. El periodista dijo: “Sr. Schultz, te sugiero que Starbucks sea muy rápido “. Afirmaban que estábamos vertiendo “millones de litros de agua preciosa por el desagüe” como resultado del método que usamos para desinfectar el equipo”. El informe fue exagerado y habíamos estado trabajando durante varios años para encontrar una mejor solución, pero de repente nos convertimos en el objetivo de mucha gente. Tuvimos un problema real. La lección fue que el mundo había cambiado. Algo que había sucedido en Londres había creado una historia mundial que posicionó a Starbucks muy mal. Y no sabíamos cómo responder. Los problemas de las redes sociales, los medios digitales y las nuevas reglas de participación surgieron como una tremenda debilidad para la empresa. En última instancia, nuestra reputación no sufrió, pero pasamos incontables horas defendiéndonos cuando, de hecho, tenemos un historial muy sólido en la gestión ambiental.
Estabamos realmente mal, hubo una marcha de comentarios como “Los días de Starbucks están contados”, “Ya no es relevante”, “McDonald’s definitivamente matará a Starbucks” .Aquí había un equipo diferente: muy buenas personas, que merecen respeto y no la carga de la responsabilidad, porque yo era el presidente de la compañía y soy culpable. El éxito no es sostenible si se define por lo grande que te conviertes. El éxito es muy superficial si no tiene un significado emocional. Creo que había una mentalidad de rebaño, en un grupo de personas que sentían que eran invencibles. Starbucks no es la primera compañía que le ha sucedido, y afortunadamente lo descubrimos a tiempo.
Debes tener una creencia del 100% en tu razón principal de ser. Hubo una presión tremenda en los primeros tres o cuatro meses después de mi regreso para cambiar drásticamente la estrategia y el modelo comercial de la empresa. El mercado decía: “Starbucks necesita deshacer todas estas tiendas propiedad de la compañía y franquiciar el sistema”. Eso nos habría traído negocio y un aumento significativo del rendimiento del capital. Es un buen argumento económicamente. Es un buen argumento para el valor del accionista. Pero habría fracturado la cultura de la empresa. No se puede salir de esto intentando navegar con un mapa de ruta diferente a lo que esencialmente eres. Tienes que ser auténtico, tienes que ser verdad y tienes que creer en tu corazón que esto va a funcionar. Alguien me dijo: “Estás tostando 400 millones de libras de café al año. Si reduce la calidad un 5%, nadie lo sabría. ¡Son unos cientos de millones de dólares! Nunca haríamos eso.
Debes tener una creencia del 100% en tu razón principal de ser. La franquicia del sistema habría fracturado la cultura de la empresa .
¿Cómo empezaste a volver a encaminar las cosas? ¿En qué medida fue una ventaja que haya estado en la presidencia del CEO antes?
Hice varias cosas que quizás un nuevo CEO no podría haber hecho. Por ejemplo, cerré nuestras tiendas por tres horas y media de reciclaje. La gente decía: “¿Cuánto va a costar eso?” Tenía accionistas llamándome y diciéndome: “¿Estás loco?” Le dije: “Estoy haciendo lo correcto. Estamos entrenando a nuestra gente porque nos hemos olvidado de lo que representamos, y esa es la búsqueda de un compromiso inequívoco y absoluto con la calidad ”.
Era la primera vez en la historia que alguien hacía algo así en esas dimensiones. Ese día Starbucks dejó de vender 6 millones de dólares.
¿Cuál ha sido tu gran momento de liderazgo desde que regresaste?
Decidí, en contra del consejo de muchas personas en ese momento, porque tenía un alto costo, llevar a 10,000 gerentes de tiendas a Nueva Orleans. Sabía que si podía recordarle a la gente nuestro carácter y nuestros valores, podríamos marcar la diferencia. La conferencia se centró en impulsar a todo el liderazgo de la empresa: ser vulnerables y transparentes con nuestros empleados sobre cuán desesperada era la situación y cómo teníamos que comprender que todos deben ser personalmente responsables y responsables del resultado de cada interacción con el cliente. Comenzamos la conferencia con servicio comunitario.. Nuestros esfuerzos representan el bloque más grande de apoyo comunitario en la historia de Nueva Orleans, aportando más de 54,000 horas de voluntariado e invirtiendo más de $ 1 millón en proyectos locales. Los proyectos tuvieron lugar en varios vecindarios de Nueva Orleans en el transcurso de la semana, y personalmente ayudé con la restauración de viviendas en una de las áreas más afectadas de la ciudad.
Si no hubiéramos tenido Nueva Orleans, no habríamos cambiado las cosas. Era real, era veraz y se trataba de liderazgo. Un CEO externo habría entrado en Starbucks e invariablemente había hecho lo que más se esperaba, que era cortar el hueso. Nosotros no hicimos eso. Ahora, recortamos $ 581 millones en costos de la compañía. Los recortes se enfocaron en todas las áreas del negocio, desde la eficiencia de la cadena de suministro hasta la reducción de desperdicios y la corrección de la estructura de soporte. Pero el 99% no estaba orientado al consumidor y, de hecho, nuestros puntajes de satisfacción del cliente comenzaron a aumentar en este momento y han seguido alcanzando niveles sin precedentes. Reinvertimos en nuestra gente, reinvertimos en innovación y reinvertimos en los valores de la empresa.
¿Cuál es un ejemplo de una decisión que tomaste que a Wall Street no le gustó?
Cuidado de la salud. Nuestros costos de atención médica en los últimos 12 meses fueron de aproximadamente $ 300 millones. [Starbucks ofrece beneficios de atención médica a cualquier empleado que trabaje al menos 20 horas a la semana.] La idea de que reduciríamos ese beneficio, no podría hacerlo. En el último año recibí una llamada de uno de nuestros accionistas. Él dijo: “Nunca has tenido más cobertura para reducir la atención médica que la que tienes ahora. Nadie te criticará. Le respondí: “Podría cortar $ 300 millones de muchas cosas, pero ¿quieres matar a la compañía y matar la confianza en lo que esta compañía representa? No hay forma de que lo haga, y si eso es lo que quieres que hagamos, debes vender tus acciones “. Lo que defiendo no es solo ganar dinero; es preservar la integridad de lo que hemos construido durante 39 años: mirarme al espejo y sentir que he hecho algo que tiene significado y relevancia y es algo que la gente va a respetar. Tienes que estar dispuesto a luchar por lo que crees.
¿Cómo define en última instancia el valor para los accionistas?
No creo que el valor para los accionistas sea sostenible si no está creando valor para las personas que están haciendo el trabajo y luego valor para los clientes. Por excelencia, somos una empresa basada en personas. No podría encontrar otra marca de consumo que sea tan dependiente del comportamiento humano como nosotros. Construimos Starbucks no a través del marketing o la publicidad tradicionales, sino a través de la experiencia. Y esa experiencia puede cobrar vida solo si las personas están orgullosas, si respetan y confían en el delantal verde y las personas que representan.
“Por excelencia, somos una empresa basada en personas”.
¿En qué medida los recortes y despidos que hizo rompieron la confianza interna que había acumulado?
Hay muchas maneras de comunicar malas noticias. Decidimos que teníamos que estar frente a nuestra gente, por lo que mantuvimos una reunión conmigo en el centro para anunciar los despidos y cierres. Teníamos un micrófono abierto. Me quedé allí y respondí las preguntas, y me disculpé por tomar decisiones que la gente pensaba que fracturaban la confianza que habíamos creado durante tantos años. Traté de explicar que estas decisiones se tomaron sobre la base de preservar el todo, y que entendí que habría daños. También le expliqué que sentimos una increíble compasión por las personas que tuvieron que irse. Tienes que ser honesto y auténtico y no esconderte. Creo que el líder de hoy tiene que demostrar transparencia y vulnerabilidad, y con eso viene la veracidad y la humildad y, obviamente, la capacidad de infundir confianza en las personas,
¿Cómo ejecutas tu visión y estrategia?
Ya sea que se trate de una empresa de alta tecnología o de una empresa de café, su responsabilidad debe ser crear constantemente el tipo de emoción que proporciona diferenciación y separación en el mercado. No innovación por el bien de la innovación sino innovación relevante, utilizable y, en nuestro caso, esencial para la cultura. En términos de ejecución, hemos desconectado muchas cosas que ocupaban espacio mental y tiempo, y entendimos que menos sería más. La innovación es una forma de vida para nosotros, pero sometemos cada nueva idea a una gran cantidad de escrutinio: ¿Es esto lo que quieren nuestros clientes? ¿Podemos escalarlo? ¿Puede esto ayudarnos a proporcionar una experiencia aún mejor para nuestros clientes? Le pedíamos a nuestra gente que hiciera demasiado, perseguir demasiadas ideas nuevas que nos alejaron de nuestro negocio principal,
Empezamos a entender que las redes sociales podían ayudar. Hay personas que te adoran y que critican todo lo que haces. ¿Cómo aprovechar las nuevas herramientas?
Las reglas de participación en el marketing tradicional han terminado. Ya sea que esté creando una marca, construyendo una o ejecutando una grande, comprenderá mejor si se asoma a las redes sociales, porque hay un cambio sísmico en la forma en que las personas obtienen acceso a la información y, como resultado, cómo se comportan. La información no puede ser de la empresa al consumidor; tiene que ser un campo de juego nivelado donde los consumidores sientan que están optando y que hay un intercambio de información.
Entonces creamos una nueva estrategia que implicaba nuevas forma de comportarse, de ser proactivos y crear formas de conectar los puntos a través de un panorama de múltiples medios digitales y canales de redes sociales y podríamos convertirnos en una fuente relevante y confiable en lugar de un promotor de un producto o ideas. Con ayuda, creamos un sitio web para buscar ideas de los clientes. Había una gran resistencia en el interior para permitir que el mundo exterior nos dijera qué estamos haciendo mal. Pero la apertura condujo a una mentalidad diferente. No éramos miopes acerca de quiénes éramos y cómo íbamos a ir al mercado. Nos volvimos más abiertos y vulnerables, escuchamos a las personas y, como resultado, comenzamos a crear una nueva metodología, un nuevo lenguaje. Hoy somos la marca número uno en Facebook .
¿Qué te trae eso?
Significa que 7 millones de personas están muy interesadas en lo que estamos haciendo y en lo que tenemos que decir. Ha cambiado nuestra estrategia de lanzamiento al mercado: cómo nos comunicamos, develamos e innovamos y, en última instancia, cómo llegamos al mercado. El éxito de las cosas que hemos hecho este año está directamente relacionado con el hecho de que el costo de adquisición de clientes y la comunicación con el mundo exterior es significativamente menor para nosotros que para las personas que gastan dinero en publicidad tradicional. El ciclo de retroalimentación nos está haciendo mejores debido a la percepción que estamos obteniendo de esa audiencia. Nunca fuimos un anunciante tradicional, y nuestros dólares de marketing generalmente se gastaban en la tienda, porque nuestros baristas y el boca a boca construyeron esa marca. Si bien ese sigue siendo el caso hoy,
¿Ahora que? ¿Se desarrolla el negocio del café? Si es así, ¿dónde encontrará el crecimiento futuro?
Discuto que la relevancia de una tienda minorista o un café de Starbucks no tenga poder de permanencia. Yo diría lo contrario. Estamos viviendo en una sociedad donde hay una necesidad de conexión humana y un sentido de comunidad. Y lo que hacemos todos los días es unir a las personas. La semana pasada estuve en cuatro países asiáticos en seis días. En los cuatro lugares las personas usan las tiendas Starbucks como propias y beben café. Por lo tanto, el crecimiento de la compañía vendrá de continuar optimizando la huella minorista.
¿Qué tan grande puedes ser en China?
Tendremos miles de tiendas en China. Los chinos beben café de Starbucks y usan nuestras tiendas como una extensión de su hogar o trabajo. China es un lugar extremadamente complicado para construir una marca de consumo relevante que no se vuelva caprichosa y desfavorable. Está lleno de muchos desafíos de navegación. Cada marca de consumo en el mundo está mirando a China como la respuesta a sus oraciones. Habrá muchos ganadores, y habrá muchos, muchos más perdedores que no lo hacen bien. Lo haremos bien. Tenemos que ser reflexivos, altamente disciplinados y extremadamente respetuosos de las costumbres locales chinas, las preferencias alimentarias y el comportamiento del consumidor. Para hacer eso, tenemos que ver el mundo a través de una lente china. Realmente estamos volcando la estrategia de salida al mercado por la cual las cosas en los últimos años se han inventado y ejecutado aquí. Ahora tienen que ser inventados y ejecutados por el equipo local chino. El desafío es asegurarnos de que lo hagamos dentro de las barreras de protección de la marca Starbucks.
“China es un lugar extremadamente complicado para construir una marca de consumo relevante. Lo haremos bien “.
¿Cuál será el legado profesional de Howard Schultz en última instancia?
Hay una sensibilidad de la marca. Nuestro papel como líderes es celebrar la conexión humana que hemos podido crear como empresa, y asegurarnos de que las personas se den cuenta del profundo nivel de respeto que tenemos por el trabajo que realizan y cómo actúan. Ese es el legado de la empresa. No es para crecer o ganar más dinero.
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Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail
2017-2019: 200 conferencias con más de 50.000 asistentes de 15.000 empresa del Retail, y «one to one» con empresas líderes en 32 países. He asesorado, o han contratado mis servicios, 7 de los 10 principales retailers de Iberoamérica y más de 80 empresas e instituciones en estos 3 años.