En el año 2000, en las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo se afirmaba que el comercio electrónico (hacía apenas 6 años de la primera compra online de un particular), suponía la  cuarta disrupción & interrupción en la historia del retail.

Harvard Review lo explicó en esos años perfectamente: En el comercio minorista, la primera disrupción llegó en forma de grandes almacenes (aquí añadiría yo también los supermercados de autoservicio a principios del siglo XX) . El segundo fue el catálogo de pedidos por correo. El tercero fue el auge de los grandes almacenes de descuento. La venta minorista por Internet marca la cuarta disrupción & interrupción. Desde Oxford Review a los teóricos del retail de la escuela de Boston, argumentaban que si  bien las interrupciones cambian la economía de una industria, no necesariamente cambian la rentabilidad de las empresas. En el comercio minorista, la rentabilidad está determinada en gran medida por dos factores: los márgenes que las tiendas pueden ganar y la frecuencia con la que pueden invertir su inventario. Una tienda por departamentos exitosa promedio en 2000 en Estados Unidos, obtuvo márgenes brutos de aproximadamente 40 % y entregó su inventario aproximadamente tres veces al año. En otras palabras, obtuvo el 40 % tres veces, para un rendimiento anual del 120 % sobre el capital invertido en inventario. Compare eso con el modelo de negocio de la tienda departamental de descuento promedio exitosa, que obtuvo un 23 %márgenes brutos y entregó su inventario cinco veces al año. Logró un rendimiento similar de la inversión en inventario al cambiar el equilibrio entre los márgenes y las tasas de rotación. Y añadían: “Los márgenes de beneficio de los minoristas de Internet aún no han convergido en un rango estándar. Pero si empresas como Amazon.com continúan rotando el inventario al ritmo actual de 25 veces al año, podrían lograr rendimientos tradicionales con márgenes del 5 % “.

Y era ahí donde destrozarían los viejos modelos.

 La venta al por menor estaba dominada originalmente por comerciantes locales que proporcionaban valor a sus clientes manteniendo grandes inventarios, otorgando crédito y ofreciendo asesoramiento personalizado. La industria cambió drásticamente a finales del siglo XIX y principios del XX como resultado de la primera disrupción del comercio minorista: el lanzamiento de grandes almacenes en los centros de las ciudades. Copiaron la magnífica atención al cliente de los comerciantes locales (y en muchos casos la superaron), y   reunieron una enorme cantidad de productos diferentes en un solo lugar, lo que facilitó mucho a los compradores encontrar lo que necesitaban. Si acudían a los grandes almacenes , los consumidores sabían que era probable que encontrara lo que buscaba en un solo viaje. Ganaban tiempo. La agregación de clientes y productos permitió a los grandes almacenes superar a las tiendas locales en precios. Al acelerar las tasas de rotación de inventario, podrían obtener los mismos rendimientos con márgenes brutos mucho más bajos.

 La razón por la que los grandes almacenes florecieron cuando lo hicieron se remonta a una nueva tecnología: el ferrocarril. Con una infraestructura de rieles en su lugar, los grandes almacenes podrían agregar mercancías de todo el país, y los carros de ferrocarril podrían transportar a los clientes desde sus hogares en la periferia de la ciudad a los grandes almacenes en el centro. La ubicación del sitio se convirtió en una fuente de ventaja competitiva y se gestionó científicamente. Las cadenas contrataron escuadrones de “contadores de tráfico” para tabular la cantidad de clientes potenciales que pasaban por las esquinas de las calles concurridas. (La esquina más concurrida de Estados Unidos en 1914 fue State y Madison en Chicago, por la que pasaron 142.000 personas entre las 7:00 am y la medianoche).

 Al mismo tiempo que surgían grandes almacenes en las ciudades de todo el país, se estaba produciendo otra disrupción muy diferente: la venta por catálogo. Originalmente dirigidos a clientes rurales que no podían visitar fácilmente los grandes almacenes, los catálogos de pedidos por correo fueron posibles gracias a la introducción de la entrega gratuita por correo rural. Sears promocionó su catálogo como “la casa de suministros más barata del mundo” y compensó la falta de servicio personal con garantías de devolución de dinero.

 Otro avance tecnológico, el automóvil, puso en marcha la próxima revolución minorista. Primero, el automóvil hizo posible los centros comerciales. Aunque los centros comerciales demostraron ser una amenaza real para los grandes almacenes, no acabaron con ellos. Convivieron. Los centros comerciales hicieron lo mismo que los grandes almacenes, solo que mejor. Atrajeron a suficientes clientes para permitir que las marcas que estaban en los grandes almacenes unitarios, lograran márgenes y rotaciones de inventario similares en estos nuevos formatos donde los consumidores tenían muchas más opciones, desde ocio a restauración.  

  El automóvil también hizo posible una segunda ola de innovación: el establecimiento de los grandes almacenes de descuento a principios de la década de 1960. La mayor movilidad de los compradores permitió a las tiendas de descuento instalarse en inmuebles menos costosos en las afueras de la ciudad, anulando efectivamente la ventaja competitiva de los grandes almacenes de ubicaciones privilegiadas en el centro de las ciudades. Y se concentraron  inicialmente en productos simples que podrían venderse por sí mismos. Aproximadamente el 80 % del área de piso de las principales tiendas de descuento durante las décadas de 1960 y 1970 se dedicó a productos duros de marca como ferretería, utensilios de cocina, libros, equipaje y productos de cuidado personal empaquetados. Debido a que los atributos clave de dicha mercancía se podían comunicar fácilmente (mediante imágenes en el paquete, la marca del fabricante y algunos números), las tiendas de descuento pudieron gastar incluso menos en servicio al cliente que los grandes almacenes.

 A medida que las tiendas de descuento invadieron el terreno bajo, los grandes almacenes cerraron sistemáticamente sus departamentos de bienes materiales y subieron de categoría. Se convirtieron en minoristas de productos blandos como ropa, muebles para el hogar y cosméticos, productos cuyos atributos clave son más complejos y más difíciles de comunicar. Debido a que los productos blandos eran más difíciles de vender en el formato de descuento de bajo servicio, los grandes almacenes pudieron mantener los márgenes más altos requeridos para sostener su modelo comercial.

Durante sus primeros años, las tiendas de descuento tuvieron bastante éxito. Siempre que pusieran un precio de sus productos un 20 % por debajo de los precios de su enemigo común, los grandes almacenes, podrían ganar dinero. Pero cuando las tiendas de descuento habían expulsado a los grandes almacenes de los niveles más bajos del mercado, estaban compitiendo solo contra las tiendas de descuento igualmente de bajo costo.

Y, en una continuación del patrón anterior, otro nuevo grupo de minoristas altamente enfocados atacó a las tiendas de descuento. Esos nuevos actores fueron las tiendas de descuento especializadas como Circuit City, Staples, Home Depot, Toys R Us, Barnes & Noble, CVS y Tower Records. Al igual que los centros comerciales, estos asesinos de categorías representan una innovación sostenida en lugar de disruptiva. Ofrecen selecciones más amplias y profundas de productos dentro de sus categorías más limitadas, pero aún tienen el volumen para lograr la rotación de inventario requerida en el modelo de ganancias del 23 % × 5 de las tiendas de descuento .

Enfrentados a una competencia cada vez más feroz, muchos de los grandes almacenes de descuento más débiles, como Korvettes, Venture, Woolco, Zayre, Grand Central y Caldor, se han retirado del negocio. Algunas tiendas de descuento, WalMart, en particular, han podido utilizar su influencia en las compras y sus capacidades de gestión logística para seguir compitiendo en bienes duraderos. Pero la mayoría de los grandes almacenes de descuento que han sobrevivido han seguido el camino anterior de los grandes almacenes: han huido de la competencia de bienes duraderos migrando al mercado de lujo. De hecho, las tiendas de descuento como Bradlees y Target han cambiado su combinación de productos original: 60 % a 80 %de su superficie se dedica ahora a productos blandos. Competir con los grandes almacenes de precio completo es mucho más fácil que competir con los especialistas, los asesinos de las categorías.

 

Entonces, es cuando nos hablan de la cuarta interrupción del comercio minorista, instigada por Internet. Y es ahí donde teóricos de la época, como los profesores de Harvard Business School Clayton  Christensen o Richard  Tedlow, nos hablan de las  cuatro dimensiones de la misión del minorista (producto, lugar, precio y tiempo),  y del hecho de que los minoristas de Internet pueden cumplir con las tres primeras notablemente bien.  Productos: pueden ofrecer una selección infinitamente más amplia que ninguna tienda  física. ¿el precio correcto? Los minoristas de Internet disfrutan de una flexibilidad de márgenes incomparable. “Para obtener un retorno del 125 % de la inversión en inventario, un minorista de Internet como Amazon.com , que puede cambiar su inventario 25 veces al año, necesita obtener solo un 5 % de márgenes brutos”.

 Pero su gran aportación es el lugar, y aquí lo explican muy bien: ¿Y el lugar correcto? Es aquí, en la ubicación, donde Internet es más revolucionario. Internet niega la importancia de la ubicación. Cualquiera, en cualquier momento, puede convertirse en un minorista global mediante la creación de una página web.

Y se preguntaban que, con tales ventajas, ¿cómo debemos esperar que evolucione esta revolución?

Entonces hablaban de dos patrones claros en la forma en que se desarrollaron las interrupciones del comercio minorista anteriores. Primero, las tiendas generalistas y los catálogos dominaron el comercio minorista al comienzo de las interrupciones, pero finalmente fueron reemplazados por los minoristas especializados. Los especialistas surgieron una vez que el mercado para la nueva forma de venta al por menor creció lo suficiente como para generar suficiente volumen de ventas para una mezcla de productos más estrecha pero más profunda. En segundo lugar, los minoristas disruptivos ponderaron su combinación de mercancías inicial hacia productos que podían venderse por sí mismos: productos sencillos de marca cuyos atributos clave podían comprenderse visual y numéricamente. Luego cambiaron su mezcla de mercancías hacia productos más complejos y de mayor margen para mantener sus ganancias frente a la intensa competencia en el segmento inferior de sus negocios.

Y ahora “Los grandes almacenes de Internet” no enfrentan tales límites físicos. Pueden, en teoría, ofrecer la profundidad del especialista con la amplitud del generalista. Por tanto, era  posible que los grandes almacenes de Internet no cedan cuota de mercado a los minoristas especializados a medida que crece el volumen de compras en categorías individuales. Pero hay una fuerza contraria. La inevitable aparición de mejores motores de búsqueda, junto con la disponibilidad de un mayor ancho de banda en los hogares, hará que sea cada vez más fácil para los consumidores encontrar minoristas electrónicos especializados.

 

Y es aquí donde no siguió la historia. Al menos aún. Y tengamos en cuenta de que el comercio electrónico es el formato más reciente de las disrupciones históricas: apenas tiene 25 años. La “tecnologización” de la sociedad en este caso no nos trajo más opciones para los consumidores, sino al contrario:  hoy más del 60% del comercio electrónico mundial está en manos de 6 empresas, y concentran más del 70% del tráfico mundial de visitas. En el año 2000, el 70% del tráfico físico estaba dispersado en cientos de miles de retailers en el mundo.  Por tanto, la cuarta disrupción en verdad nos ha traído menos opciones para los consumidores. En el caso Chino es más que evidente donde diariamente más de 800 millones de personas entran en 3 tiendas virtuales (los portales de Alibaba, Jd.com y Pinduoduo), pero en occidente Amazon cada vez acumula más consumidores en esa gran tienda digital que es amazon.com (alguien dirá que es una tienda de tiendas, como lo era en su día cualquier gran almacen, y yo les diré que jamás en la historia, una sola cadena de grandes almacenes tuvo más de 7% del total de cuota de mercado de grandes almacenes en el mundo. Amazon supera el 50% hoy en USA. Y por no hablar de la acumulación de información de los consumidores a  años luz de la que manejaban los grandes almacenes en su época).

En el año 2000 se pensaba que internet acabaría con los intermediarios (los retailers). En un mundo digital, con consumidores digitales, no tenía sentido seguir con estructuras del pasado siglo ( marcas + cadena logistica tradicional +distribuidor + tienda física + consumidor). Las marcas llegarían directamente a los consumidores. Por tanto, los consumidores tendrían muchas más opciones. Pronto veríamos el fin del middleman. Solo eran posibles tres escenarios en el futuro:

 

• Las marcas llegando digitalmente a los consumidores y entregando directamente los productos
• Grandes almacenes digitales (hablaban de marketplaces), pero que darían gran libertad a las marcas, no tan “dictatoriales” como habían sido los retailer durante décadas.
• Las propias marcas abriendo sus propias tiendas (pocas), para enseñar productos

 

Por tanto, los retailers desaparecerían más pronto que tarde, sustituidos por la emancipación de las marcas. Pero no sucedió así.

La concentración de marcas se ha multiplicado exponencialmente con la cuarta disrupción.  Hoy estos “grandes almacenes de internet” están acumulando marcas (amazon, tmall, taobao, jd.com, Pinduduo, juntos superan de largo los 5 millones de marcas, retailers, o particulares que venden en sus portales. Esa cifra es mayor al número de tiendas de cualquier tipo, desde gran almacén, supermercado o tienda de barrio, que hay en la Unión Europea).

Hoy casi del 60% del comercio electrónico mundial está en manos de esas 5 empresas, que concentran más del 70% del tráfico mundial de visitas. En el año 2000, el 70% del tráfico físico estaba dispersado en cientos de miles de retailers en el mundo.

¿Y cómo será la quinta disrupción del retail? 

Lo que nos dice la historia,  y si la historia se repite, sucederá que vendrá uno o varios modelos de negocios que derrocarán la cuarta disrupción.

 

• Aparecerán especialistas category killers digitales que competirán contra estos “grandes almacenes de internet” en un producto o rama de producto en concreto, no solo en precio, sino en productos exclusivos y en la personalización.
• Aparecerán también centros comerciales cibernéticos alternativos que alquilarán espacio a una colección de minoristas o marcas especializados
• Seguramente las redes sociales se convertirán en el “nuevo gran almacén digital” y quizá en el futuro próximo el gran competidor de Amazon no se llame Walmart, sino Tik tok
• Lo físico, que sin lugar a duda no desaparecerá, verá como aparecen empresas especializadas en la gestión de experiencias. Ya estamos viendo ejemplos. Empresas de intermediarios independientes, especializados en generar experiencias de compras, mucho más amables y colaborativos con las marcas, y en su plantilla habrá nutricionistas, estilistas, modelos, especialistas en productos, que alquilaran locales bien situados y pactarán con las marcas un contrato de servicios donde les ayudarán a crear mejores experiencias, donde el stock será propiedad de las marcas, y donde los intermediarios solo cobrarán por sus servicios y por cumplimientos de ratios de satisfacción de los clientes, y que estarán obligados a traspasar toda la información que tuvieran con sus clientes
• Venta directa: las tecnologías permitirán a las marcas contactar directamente con los consumidores y fabricar a medida productos en función de las necesidades reales de los consumidores, y no fabricar masivamente.
• A su vez, la teoría y el avance de la tecnología, la penetración de internet, el auge del 5G, etc.. nos debería llevar a una posibilidad de nanoretail, donde los consumidores se conviertan en retailers (esto no es nada nuevo, ha sucedido desde el origen del comercio, en la era anterior a los retailers, y que nunca nos ha dejado: la gente siempre ha vendido directamente cosas a gente). Pero ahora esto sucederá con intensidad de una forma digital, seguramente también muy apoyado en el Live Streaming (venta en directo de productos a través de canales digitales)
• Nueva compra grupal más social seguramente en el entorno de las redes sociales, diferente a la de Pinduduo basada solamente en el precio

 

• Y seguramente lo más disruptivo por venir, en un mundo ultratecnológico y digital, será lo humano. En el futuro, seguramente la quinta disrupción estará basada en lo tremendamente humano, que tenga que ver con un consumo más responsable, con lo local, con el respeto al medio ambiente, y con los valores fundacionales del humanismo.

Autor: Laureano Turienzo

 

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail

2017-2019: 200 conferencias con más de 50.000 asistentes de 15.000 empresa del Retail, y «one to one» con empresas líderes en 32 países.  He asesorado, o han contratado mis servicios, 7 de los 10 principales retailers de Iberoamérica y más de 80 empresas e instituciones en estos 3 años.

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