Paseo por Lima. Una ciudad fascinante. Camino por el barrio de Miraflores. Es un buen lugar para vivir. Muchos barrios europeos enviarían sus infraestructuras. Me acompaña una amiga. Se para enfrente de una tienda. No habla. Solo mira a través de los escaparates. Le pregunto qué hace. Me mira y me responde:
“Los empleados parecen felices, es un buen sitio para comprar. Pasemos”
Supongo que algo sucede dentro de mí. Soy consciente de que ya nunca olvidaré esta frase. Sé que pensaré mucho tiempo en ella. Sé que con el tiempo la haré mía, y la rescataré para alguna conversación donde todo está perdido y hay que hacer emerger algo de talento.
Hace tiempo escribí algo sobre esto. El artículo se llamaba:
LA SONRISA DE LOS EMPLEADOS ES LA MEJOR INVERSIÓN DE UNA EMPRESA
Una hamburguesería es una de las mejores empresas para trabajar en USA.
A las consultoras americanas les gusta hacer listas de todo. Y cada año preguntan a los empleados de la mayoría de las empresas en ese país. ¿Os sentís felices? Puntuad a vuestra empresa. In-N-Out es una cadena de restaurantes de comida rápida y sus empleados dicen que es un lugar fantástico para trabajar. Nuestro subconsciente colectivo hubiera apostado porque Facebook o Apple acaudillaran esa lista. La empresa de las hamburguesas les ha superado. El titular de Los Angeles Times lo proclama:
“In-N-Out is a better place to work than Apple, according to employees”
In-N-Out. Leemos sobre su filosofía de empresa. Empezamos a entender porque su índice de rotación de empleados es liliputiense, o por qué tienen fama de proveer a sus clientes de un servicio excelente.
In-N-Out le saca los colores a McDonals, a Chipliote o a Burger King cuando los ranking de YouGov BrandIndex nos revelan que los clientes de In-N-Out son mucho más leales que los de sus contrincantes. Y también sabemos que todos los empleados de estas empresas anhelan trabajar en In-N-Out.
¿Cómo es esto posible? Sucede que In-N-Out paga un 17% más en salario medio dentro del sector. Ahora lo entendemos todo, se trataba de eso…. ¿De eso solo? No, pues ocurre que muchos empleados de otros sectores con rangos de sueldos superiores a los del sector de la comida rápida cuando les preguntan sobre qué empresas recomendarían para trabajar a sus amigos señalan a In-N-Out. Se trata del positive work enviroment, esa “cosa” intangible que sobrenada por el aire. Todo el mundo en la Costa Oeste tiene la sensación, cuando entra en una hamburguesería In-N-Out, que las personas que trabajan ahí están contentas. Hay una corazonada colectiva de que ahí se hacen las cosas bien.
Los directivos de la que es una de las cadenas de hamburgueserías más famosas de la Costa Oeste creen que los horarios de trabajo deben permitir a sus empleados pasar el mayor tiempo posible con sus familias y creen que es primordial que tengan tiempo para disfrutar de las cosas que más les emociona hacer. A pesar de las reglas no escritas del sector ellos cierran en Navidad, el Día de Acción de Gracias, y la Semana Santa. Algo tan sin sentido que es una de las empresas más rentables de su sector.
In-N-Out sabe que la clave para diferenciarse de sus competidores está en las sonrisas de sus empleados. Suena bucólico, heterodoxo, ingenuo, pero pasa que es más eficiente que cualquier sofisticada estrategia comercial. La sonrisa de los empleados es una de las mejores inversiones de una empresa.
Pero olvidémonos de quijotismos. Pensemos que In-N-Out es una arcadia y no permitamos que desfigure nuestra visión. Seamos fríos, autómatas, fanáticos de “lo rentable”. Créanme: conseguir que los empleados estén a gusto en una empresa es un gran ahorro. Un índice alto de rotación de empleados implica enormes gastos.
¿Cuánto cuesta la rotación de empleados?… Hay una serie de costos directos muy sencillos de medir (indemnizaciones, subcontratación de agencias, trámites administrativos, formación….etc) y luego hay unos costes de oportunidad más difíciles de cuantificar ( son los causados en una empresa cuando se reemplaza a un personal experimentado por nuevos empleados sin experiencia. ¿Cómo medimos la productividad perdida? ¿Hipotetizamos en algunos casos se necesitarán 2 o 3 años para alcanzar la productividad de la persona reemplazada? …)
Ya en 2012, el Center American Progress, uno de los más poderosos think tank de Estados Unidos, nos revelaba los enormes costes que suponía para una empresa que un empleado con cierta antigüedad les abandonara:
20% del salario anual para los puestos de rango medio ( con salarios entre 30.000 y 50.000 dólares al año).
Hasta el 213% del salario anual para puestos ejecutivos.
https://www.americanprogress.org/wp-content/uploads/2012/11/CostofTurnover.pdf
¿Y cuál es el ratio aceptable de rotación de empleados en el retail?
Pues es complicado de responder. Depende mucho del sector. Dudamos, y por eso volvemos a acudir a Bloomberg. Los tipos de Bloomberg saben cómo hipnotizar nuestros ojos en sus noticias, conocen cuáles son las reglas de cómo realizar un titular. Les gustan los títulos como: Por qué de repente los retailers están desesperados por mantener a sus trabajadores menos valiosos.
https://www.bloomberg.com/news/articles/2015-03-06/why-retailers-are-suddenly-desperate-to-keep-their-least-valuable-workers
El artículo reta al lector a reflexionar cuando señala que la rotación de empleados media de la industria retail se sitúa en el 5% . Somos conscientes que estamos hablando de un escenario socioeconómico, el norteamericano, absolutamente distinto al español, pero nuestro papel es aportar datos, y el suyo sacar sus propias conclusiones.
Según el informe de enero de Randstad Reseach sobre tendencias salariales la media de nivel de rotación de plantillas en España es del 40,2% en los distintos sectores que integran el retail español.
Rescato dos textos del informe:
“En cuanto a la evolución salarial, el 29,0% de las empresas del sector retail prevén incrementos salariales ligeros frente a una opinión mayoritaria que apunta a la estabilidad (60,5%)”
“El 55,3% de las empresas del sector retail en España consideran que el problema del déficit de talento constituye un freno para el crecimiento del sector. Por el contrario, el 18,1% de las empresas del sector de Retail no percibe dicho déficit de talento como un freno”.
Saquen sus propias conclusiones.
Se me hace complicado entender que un índice alto de rotación de empleados no sea a la larga un mal negocio. En Estados Unidos están yendo mucho más allá: se está empezado a analizar muy certeramente la posibilidad de detectar qué empleados tienen más probabilidades de irse de la empresa, de tal suerte que puedan preparar planes especiales para retener a esos empleados desilusionados. Y la razón es clara: si un empleado que lleva, por ejemplo, diez años en una empresa se va, los costes son enormes para la empresa.
Desde mi punto de vista hay una serie de factores que hacen que un sector dentro del retail tenga índices de rotación de empleados muy altos, ya sea porque apueste por colaboradores a tiempo parcial en función de las demandas del mercado, o porque tenga fugas de empleados ya consolidados en la empresa:
1.La propia idosincracia del sector. Por ejemplo, el sector del retail moda. Historicamente ha tenido ratios muy altos de rotación de empleados . Pero también es igual de cierto que dentro de ese sector hay empresas con unos índices de rotación escandalosos y algunas con unos números bastante soportables. Por otra parte, en una misma empresa, los índices varían mucho según el país donde esté presente. E incluso la ubicación de la tienda dentro de ese mismo país: no es lo mismo el índice de rotación de los empleados de una tienda que está situada en un entorno urbano que las que están en una zona turística con una fuerte estacionalidad de las ventas.
Todas estas circunstancias son correctas pero creo que muchas empresa deberían repensar en los enormes costes que implica buscar, contratar talento, entrenarlo, fidelizarlo y que posteriormente se vaya.
¿Todos los retailers son conscientes de lo que les supone a fin de año estos costes? ¿Se ha cuantificado correctamente un política de empleos a tiempos parcial o de externalizaciones en empresas de trabajo temporal? Y cuando hablo de costes, hablo de costes tangibles, y de coste intangibles que tienen que ver con la depreciación de las experiencias de compras que brindamos a nuestros clientes. Nos gastamos miles de millones en consultorías estratégicas, en marketing, en tecnologías revolucionarias, para diferenciarnos, para que a nuestros clientes les encante comprar en nuestras tiendas; y a la misma vez apostamos en gran porcentaje por plantillas de paso, y a veces no dedicamos ni el tiempo ni los recursos suficientes para retener a nuestros empleados más experimentados.
2.Mal ambiente de trabajo.
Los clientes son nuestros máximos accionistas. Ellos tienen el poder …. Pero seamos sinceros. No son todos iguales. Muchas veces no es fácil estar muchas horas tratando con alguno de ellos. Y nuestros empleados lo hacen. Lo mínimo que podemos hacer es ayudarles por todos los medios posibles. Hacer que estén cómodos en su lugar de trabajo debería de ser una de las máximas obligaciones de un equipo directivo. Y no valen excusas: hay que conseguirlo.
3.Bajos salarios.
Descienden las ventas. Solución: recortar personal, y bajar los salarios. ¿Cuántas veces lo hemos visto? Como indicaba, los distintos sectores invierten miles de millones de euros en marketing, consultorías, o tecnologías que provean de experiencias inmemoriales a nuestros clientes, y a la vez congelamos los salarios de los empleados, y apenas recompensamos los esfuerzos de las personas más importantes de nuestras empresas. No es una opinión, es una fotografía de lo que sucede en muchas empresas.
Yo creo en los “salarios eficientes”. Y creo que subir los salarios cuando haya la más mínima oportunidad de hacerlo es una gran estrategia. Y créanme que si se hacen bien las cosas es algo muy rentable para la empresa. De la misma forma que congelar o disminuir los sueldos del personal puede significar que las ventas bajen, subir los sueldos puede aventurar subidas de ventas. ¿Un ejemplo? El retailer más grande de todos los tiempos Walmart. Hace dos años era un pequeño caos, con solo el 16 % de las tiendas cumpliendo con los objetivos de servicio al cliente. Los salarios eran deficientes. Las ventas de las tiendas cayendo durante cinco trimestres consecutivos. Los beneficios desplomándose por primera vez en 45 años por diversos motivos. Y para más inri, aparecían los chicos malos de Amazon decostruyendo el retail. Walmart haría lo que tocaba: bajar los salarios de tal suerte que minimizaría uno de sus principales costos…..Lejos de eso, la Compañía anunció el mayor volumen de gasto de todos los tiempos destinado a subidas de sueldos: destinaría 2.7 billones de dólares en dos años . Estamos hablando de que iba a subir los sueldos a 1.2 millones de empleados … En Wall Street sudaron al oír la cifra, y los analistas se echaron las manos a la cabeza. Imaginen, estamos hablando de una cifra que es muy superior a lo que facturan en todo un año en este país gigantes del retail como Leroy Merlin, Decathlon, Eroski o Hipercor. La persona que anunció ese movimiento estratégico sin precendentes, el CEO Doug McMillon, ya nos ha enseñado varias veces que lo suyo no son las propuestas previsibles y simplonas. Se trata de un genio del retail. Pero no solo eso, informó que en breve más de 150.000 empleados pasarían por un programa intensivo de entrenamiento. Invertirían mucho dinero en capacitar a sus empleados.
Resultado: subieron las ventas, más del 75% de las tiendas cumpliendo los objetivos de ventas y sobre todo la empresa ha mejorado sustancialmente su imagen y su nivel de servicio al cliente, competiendo así mucho mejor contra la “Pandemia Amazon”. Y además ha arrastrado a todos sus competidores a subir también los salarios para poder ser competitivos, y evitar fugas de empleados modelos, de tal suerte que lo que ha hecho es “reordenar el mercado” .
4. Malas políticas de capacitación empleados
Ahora que algunos analistas nos vienen a susurrar que el futuro es de los robots, y que las personas sobrarán en las tiendas, yo apuesto por mejorar cada vez más los planes de entrenamiento de las personas. De nuestras personas, nuestros empleados. Porque ellos son infinitamente más reales que los robots que nos aventuran.
5.Falta de estrategias dentro de las empresas para promocionar correctamente las carreras profesionales
6.Desequilibrio trabajo-vida. En algún momento tendremos que repensar las políticas actuales de horarios donde se comunican a los empleados con apenas días de antelación. Es necesario, en la medida que sea posible, que todos hagamos un esfuerzo para que los horarios combinen los intereses de las empresas y la de sus trabajadores.
7. No valorar suficientemente a los empleados. Todo el mundo quiere ser reconocido y recompensado por un trabajo bien hecho. Y cuando hablo de recompensa no tiene por qué ser económica. Las empresas deben establecer los canales para comunicar su más sincero aprecio hacia el talento, el esfuerzo y el compromiso.
8. Inestabilidad organizacional. Una constante reorganización de la dirección desconcierta a los equipos y desordena las prioridades, generando ineficiencias y desilusión.
Autor: Laureano Turienzo Esteban. Resumen actividad último semestre: Laureano turienzo PRESENTACIÓN AÑO 2018
