QUATERMAIN TIENE LA CULPA

Estamos en Seattle, octubre de 1996. Erik Lundegaard es un joven que trabaja como freelance especializado en criticas de cines y libros. The Seattle Times le llama. Tiene que entrevistar a un tipo llamado Jeffrey Preston Bezos.

Ese tipo llamado Jeffrey Pestron Bezos, 12 meses después escribiría la que es la carta a los accionistas más transcendental de la historia del retail.  Posiblemente el texto fundacional del retail moderno. En ella escribiría: ” Puedes trabajar muchas horas, duro o inteligente, pero en Amazon.com no puedes elegir dos de tres”

Se cumplen 22 años de una entrevista mítica (de las primeras documentadas de Jeff Bezos), y absolutamente desconocida. Llevo 2 décadas estudiando a Amazon, analizando su estrategia. Hace unos cuantos años leí esta entrevista. Apenas nadie ha hablado de ella, y es una joya para entender lo que está sucediendo: en ella puedes ver qué es lo que ocurría en el cerebro de Bezos hace 22 años: ya entonces tenía claro a dónde quería ir.

Erik entra en la habitación. Dice que iba listo para hablar sobre literatura, sobre lo cual, resulta que Bezos no sabe mucho, y terminan hablando sobre tecnología y negocios

Entonces, ¿cómo se te ocurrió la idea de esta empresa?

En la primavera del 94 me encontré con un tipo llamado Quartermain. En ese momento él estaba recopilando estadísticas sobre el crecimiento de Internet.
Nadie lo sabía, nadie tenía ni idea, cuántas personas estaban en línea. Lo que podía medir, y lo que estaba midiendo Quartermain, era la tasa de crecimiento de Internet. Estableció … “olfateadores”para poder medir, en ciertos puntos clave que pasan por Internet, estos paquetes de datos y ver en qué protocolo estaban; y si estaban en el protocolo http, sabía que eran paquetes web. Entonces, como no estaba midiendo todo Internet, solo estos puntos, ni siquiera sabía cuál era el uso básico de la Web. Pero podía medir con mucha precisión la tasa de crecimiento; y la tasa de crecimiento fue de 2300 por ciento al año. Nunca había visto crecer nada al 2300 por ciento al año.

En ese momento, estaba trabajando para un banco de inversiones muy especializado en la ciudad de Nueva York llamado DE Shaw and Co. Es, indiscutiblemente, el mayor fondo de cobertura cuantitativo del mundo. Lo que hicieron fue hacer muchísimas pequeñas operaciones (las computadoras decidieron todas las operaciones) y todas las operaciones se realizaron en base a ineficiencias en los mercados de acciones y bonos. Totalmente tecnocéntrico. Muy similar a amazon.com en ese sentido. En otras palabras, amazon.com no es una compañía de tecnología en sí misma, pero somos una compañía completamente centrada en la tecnología, vivimos y morimos por los programas de computadora que escribimos, y DE Shaw era de la misma manera pero en el ámbito financiero.

Yo era una de las cuatro personas mayores [en DE Shaw] que ayudaron a dirigir esa compañía, dirigí un par de centros de ganancias de la firma; pero esta sorprendente estadística de crecimiento de 2300 por ciento al año me sacó de allí. Dije: “Esto es interesante. ¿Qué tipo de negocios puede hacer en la Web que realmente tenga sentido? ”Tenía que ser un negocio en el que la propuesta de valor para el cliente fuera increíblemente alta, porque esta tecnología Web estaba completamente en su infancia. Hay muchos inconvenientes asociados con su uso: la línea de su módem se cuelga, , hay muchos puntos en Internet donde las cosas no funcionan bien. Las imágenes tardan mucho tiempo en descargarse.

Observé varias áreas diferentes y finalmente decidí que una de las más prometedoras es la venta al por menor interactiva. Luego hice una lista de 20 productos y los clasifiqué, buscando el mejor producto para vender en línea.

Entre los cinco primeros estaban cosas como suscripciones a revistas, hardware de computadora, software de computadora y música. La razón por la que los libros realmente se destacaron es porque hay tantos libros. Hay un millón y medio de libros en inglés. Hay tres millones de títulos activos e impresos en todo el mundo en todos los idiomas. Si observa la categoría número dos a ese respecto, es música y solo hay unos 200 mil CD de música activa. Ahora, cuando tienes una gran cantidad de elementos, es donde las computadoras comienzan a brillar debido a sus capacidades de clasificación, búsqueda y organización. Además, volvemos a esta idea de que debes tener una propuesta de valor increíblemente sólida. Con tantos artículos, puedes construir una tienda en línea que literalmente no podría existir de otra manera. Sería imposible tener una librería física con 1.5 millones de títulos. Las librerías físicas más grandes del mundo solo tienen alrededor de 175,000 títulos. También sería imposible imprimir el catálogo de amazon.com y convertirlo en un catálogo en papel. Si tuviera que imprimir el catálogo de amazon.com, sería del tamaño de siete guías telefónicas de la ciudad de Nueva York.

Así que aquí estamos ofreciendo un servicio que, literalmente, no se puede hacer de ninguna otra manera y, debido a eso, la gente está dispuesta a soportar esta tecnología infantil.

Esa es realmente una de las enormes ventajas que tenemos sobre las librerías físicas: no tenemos que hacer un inventario de todos los libros.

Si mira en nuestro sitio web, cada libro tiene su propia página web, y una de las cosas que se encuentra en la página web de cada libro, es lo que llamamos el estado de disponibilidad. Entonces les estamos diciendo a nuestros clientes cuál es la disponibilidad en cada título individual. Hay cinco categorías de disponibilidad diferentes: hay libros que generalmente se envían dentro de las 24 horas; libros que generalmente se envían dentro de 2-3 días; libros que generalmente se envían dentro de una a dos semanas; libros que generalmente se envían dentro de cuatro a seis semanas; y hay una quinta categoría, aún no publicada, enviada cuando esté disponible.

Así que los libros que realmente hacemos inventario en nuestro almacén son los que están marcados como “enviados en 24 horas”. Esos libros son los más vendidos.

Luego hay alrededor de 400,000 títulos (recuerde que eso es más del doble de los títulos que encontraría en el supermercado más grande) que podemos enviar en 2-3 días. Los que obtenemos de los mayoristas, como Pacific Pipeline o Ingram, el almacén de libros más grande del mundo está en Roseberg, Oregón, otra razón por la que estamos ubicados en Seattle. Tienen más títulos que en cualquier almacén único en el país. Utilizamos una red de una docena de mayoristas diferentes para brindarnos acceso rápido a los 400,000 títulos más vendidos.

Luego, los próximos 500,000 títulos son títulos de una a dos semanas o de cuatro a seis semanas. Los recibimos directamente de 20,000 editores diferentes y, dependiendo del editor, de una a dos semanas o de cuatro a seis semanas. Luego están estos libros que aún no están publicados.

¿Cómo consigues tu lista de libros?

Obtenemos la mayor parte de nuestros datos de los mayoristas de libros que tienen sus propias bases de datos de inventario computarizadas, que utilizan para administrar sus operaciones de almacén. Obtenemos datos de la Biblioteca del Congreso. Y obtenemos datos directamente de los editores.

¿Tienes un libro favorito?

Solía ser Dune. Soy una especie de tecno-geek, cabeza de hélice, ciencia ficción, pero mi esposa me hizo leer Restos del día y eso me gustó mucho. También me gusta la edición Penguin de la biografía de Sir Richard Francis Burton.

¿Errores ?

No hay ningún error por sí mismo, pero hay cosas que queremos hacer mejor; y hay cosas completamente nuevas que queremos hacer.

¿Como?

Queremos aumentar la cantidad de interacción de cliente a cliente que tenemos, y aumentar la cantidad de interacción de cliente a autor. Queremos configurar la tienda para poder redecorar la tienda para cada persona que entra; para que pueda configurar una serie de preferencias y decir: “Nunca leo romance; No me muestres nunca romances “.

¿Qué quieres decir?

Toda la página será diseñada personalmente para usted. Entonces, si dijiste: “Realmente amo la ficción literaria”, bueno, aquí hay una gran novela de ciencia ficción que realmente creemos que te gustaría basada en tus preferencias en la ficción literaria. Cosas como esas.
Todo se haría de forma automática. Tendría que ser. La forma en que podría funcionar es que puede ingresar y le presentamos una lista de 100 libros que pertenecen a un género en particular, como ficción literaria, digamos, y calificaría los que más le gustaron y no le gustaron, y en función de lo que le gustó y no le gustó, la computadora podría formar un perfil de sus gustos particulares, y podría tratar de relacionarlo con personas de gustos similares. Llamas a eso tu grupo de afinidad. ¿Qué cosas no has leído que aman las personas de tu grupo de afinidad? Y luego te recomendaría esas cosas.

¿Hay otros libreros en línea?

Hay más de mil libreros en línea. Somos, con mucho, los más grandes y conocidos, y el que hace el mejor trabajo de servicio al cliente. Por ejemplo, Book Stacks Unlimited en Ohio: solo ofrecen alrededor de 400,000 títulos. Nosotros descontamos nuestros precios y ellos no. Descuentos de los 300,000 más vendidos de 10 por ciento a 30 por ciento. Una vez más, eso es casi el doble de los títulos que las librerías físicas más grandes incluso llevan.

Podemos permitirnos hacerlo porque tenemos una estructura de costos tan baja. Nuestros escritorios están hechos de puertas. Gastamos dinero en cosas que son importantes para los clientes. Tenemos los mejores servidores del mundo: utilizamos servidores alfa digitales: máquinas de 64 bytes con un gigabyte de RAM y todo esto. Sólo contratamos a los programadores de computadoras más talentosos.

¿Cómo afectará todo esto a las librerías físicas?

Creo que verás una continuación de la tendencia que ya está en marcha, que es que las librerías físicas van a competir convirtiéndose en mejores lugares para estar. Tendrán mejores lattes, mejores sofás, todas estas cosas. Ambientes más cómodos. (Serán más experienciales ). Todavía compro alrededor de la mitad de mis libros de las librerías físicas y una de las razones principales es que me gusta estar en las librerías. Es como si la televisión no pusiera las películas fuera del negocio, a la gente todavía le gusta ir al cine, les gusta mezclarse con sus compañeros humanos, y ese va a ser el caso. Las buenas librerías físicas son como los centros comunitarios de finales del siglo XX. Las buenas librerías físicas tienen grandes autores y puedes conocerlos y darles la mano, y eso es algo diferente. No puedes duplicar eso en línea.

Ahora hay toda una serie de cosas que vamos a hacer en línea que nunca podrías hacer en una librería física; y estamos haciendo algo de eso ahora. Cualquier cliente, cualquier navegador, cualquier persona en el mundo, puede venir a amazon.com y revisar y comentar cualquier libro en nuestras estanterías; No puedes hacer eso en una librería física.

¿Cómo controlas eso?

Diariamente tenemos personas que leen todas las presentaciones y eliminan las que son frívolas; Pero es un número increíblemente pequeño de personas que realmente hacen eso..

Pero si quieres destrozar un libro, eso está bien para nosotros. Si quiere entrar y decir: “Pensé que este era el peor libro de John Grisham; Él debería sentirse avergonzado al imponer esto sobre nosotros. No es tan bueno como Time to a Kill, bla bla bla “, eso ayuda a las personas a tomar decisiones de compra; y eso está bien con nosotros.

Todo nuestro departamento editorial se reúne el tercer martes de cada mes, o algo así, en una de sus casas, y se sientan y leen todo esto y toman las decisiones. [Hay] ocho personas en el departamento.

¿Por qué llamarlo “amazon”?

El Amazonas es el río más grande de la tierra y nosotros somos la librería más grande de la tierra.

¿Cuántos empleados tienes ahora?

Un poco más de 100. Abrimos la tienda hace casi quince meses, el 16 de julio de 1995, y hemos estado creciendo en un 34 por ciento al mes, lo cual es prácticamente desconocido. Eso se anualiza a más del 3000 por ciento al año. Hemos estado en cuatro oficinas diferentes en los últimos catorce meses, moviéndonos siempre porque no tenemos suficiente espacio, tanto en términos de nuestro personal como de nuestro almacén. Estamos a punto de mover nuestro almacén de nuevo. Hemos enviado libros ahora a más de 95 países diferentes.

¿Algo nuevo en el horizonte?

Hemos hecho posible que cualquier sitio web de Internet tenga su propia librería en asociación con amazon.com. No importa cuán pequeño o grande sea su sitio web, puede agregarle una librería. Y le pagamos el 8 por ciento de los ingresos por cualquier pedido que nos envíe a través de su librería. No cuesta nada por adelantado. Todo lo que tiene que hacer es visitar nuestra página de inicio y completar un formulario de solicitud en línea; Le damos un número de identificación especial y usted codifica la URL que utiliza para señalar los libros de nuestro catálogo. Ese número de identificación especial nos permite rastrear de dónde provienen los libros.

Hemos tenido esto abierto por solo dos meses. Se llama Programa de Asociados, y ya tenemos más de mil sitios web. Hay un Asociado que tiene un sitio web que vende meteoritos. Este tipo sabe todo sobre meteoritos, pero nunca podrías instalar en el mundo físico una tienda que acaba de vender libros sobre meteoritos. Nunca ganaría dinero.

Se me ocurrió la idea al tratar de averiguar “¿Cómo puede amazon.com convertirse en expertos en las 300,000 categorías de temas específicos de la Biblioteca del Congreso?” Simplemente no hay forma. Pero hay tales expertos por ahí. Y ya tienen sitios web. Que lo hagan ellos.

 

—Octubre de 1996

12 meses después, Bezos escribe la que es posiblemente la carta a accionistas más famosa de la historia

1997 CARTA A LOS ACCIONISTAS

(Reimpreso del Informe Anual de 1997)

 

A nuestros accionistas:

 

Amazon.com superó muchos hitos en 1997: al final del año, habíamos atendido a más de 1.5 millones de clientes, lo que arrojó un crecimiento de ingresos de 838% a $ 147.8 millones, y ampliamos nuestro liderazgo.

 

Pero este es el Día 1 para Internet. Hoy en día, el comercio en línea ahorra a los clientes dinero y un tiempo precioso. Mañana, a través de la personalización, el comercio en línea acelerará el proceso de descubrimiento. Amazon.com utiliza Internet para crear un valor real para sus clientes y, al hacerlo, espera crear una franquicia duradera, incluso en mercados establecidos y grandes.

 

Tenemos una ventana de oportunidad … El panorama competitivo ha seguido evolucionando a un ritmo acelerado. Muchos grandes jugadores se han movido en línea con ofertas creíbles y han dedicado energía y recursos sustanciales para crear conciencia, tráfico y ventas. Nuestro objetivo es avanzar rápidamente para consolidar y ampliar nuestra posición actual mientras comenzamos a buscar oportunidades de comercio en línea en otras áreas.  Esta estrategia no está exenta de riesgos: requiere una inversión seria.

 

Es todo sobre el largo plazo

 

Creemos que una medida fundamental de nuestro éxito será el valor para los accionistas que creamos a largo plazo . Este valor será el resultado directo de nuestra capacidad para ampliar y consolidar nuestra posición actual de liderazgo en el mercado. Cuanto más fuerte sea nuestro liderazgo en el mercado, más poderoso será nuestro modelo económico. El liderazgo del mercado puede traducirse directamente en mayores ingresos, mayor rentabilidad, mayor velocidad de capital y, en consecuencia, mayores rendimientos sobre el capital invertido.

 

Nuestras decisiones han reflejado constantemente este enfoque. Primero nos medimos en términos de las métricas más indicativas de nuestro liderazgo en el mercado: el crecimiento de los clientes y los ingresos, el grado en que nuestros clientes continúan comprando de forma repetida y la fortaleza de nuestra marca. Hemos invertido y continuaremos invirtiendo agresivamente para expandir y aprovechar nuestra base de clientes, marca e infraestructura a medida que avanzamos para establecer una franquicia duradera.

 

Debido a nuestro énfasis en el largo plazo, es posible que tomemos decisiones y ponderemos las compensaciones de manera diferente a algunas compañías. En consecuencia, queremos compartir con usted nuestro enfoque fundamental de gestión y toma de decisiones para que usted, nuestros accionistas, puedan confirmar que es coherente con su filosofía de inversión:

 

 

Continuaremos enfocándonos implacablemente en nuestros clientes.

 

 

Continuaremos tomando decisiones de inversión a la luz de consideraciones de liderazgo de mercado a largo plazo en lugar de consideraciones de rentabilidad a corto plazo o reacciones de Wall Street a corto plazo.

 

 

Continuaremos midiendo nuestros programas y la efectividad de nuestras inversiones analíticamente, para deshacernos de aquellos que no brindan rendimientos aceptables, y aumentar nuestra inversión en aquellos que mejor funcionan. Seguiremos aprendiendo tanto de nuestros éxitos como de nuestros fracasos.


 

Tomaremos decisiones de inversión audaces en lugar de tímidas cuando veamos una probabilidad suficiente de obtener ventajas de liderazgo en el mercado. Algunas de estas inversiones darán frutos, otras no, y habremos aprendido otra valiosa lección en cualquier caso.

 

 

Cuando nos veamos obligados a elegir entre optimizar la apariencia de nuestra contabilidad GAAP y maximizar el valor presente de los flujos de efectivo futuros, tomaremos los flujos de efectivo.

 

 

Compartiremos nuestros procesos de pensamiento estratégico con usted cuando tomemos decisiones audaces (en la medida en que lo permitan las presiones de la competencia), para que puedan evaluar por sí mismos si estamos haciendo inversiones de liderazgo racionales a largo plazo.

 

 

Trabajaremos duro para gastar sabiamente y mantener nuestra cultura. Entendemos la importancia de reforzar continuamente una cultura consciente de los costos, particularmente en un negocio que incurre en pérdidas netas.

 

 

Vamos a equilibrar nuestro enfoque en el crecimiento con énfasis en la rentabilidad a largo plazo y la gestión del capital. En esta etapa, elegimos priorizar el crecimiento porque creemos que la escala es fundamental para alcanzar el potencial de nuestro modelo de negocio.

 

 

Continuaremos enfocándonos en contratar y retener empleados versátiles y talentosos, y continuaremos ponderando su compensación a las opciones de compra de acciones en lugar de efectivo. Sabemos que nuestro éxito se verá afectado en gran medida por nuestra capacidad para atraer y retener una base de empleados motivados, cada uno de los cuales debe pensar como un propietario y, por lo tanto, en realidad debe serlo.

 

No somos tan audaces como para afirmar que lo anterior es la filosofía de inversión “correcta”, pero es nuestra, y seríamos negligentes si no estuviéramos claros en el enfoque que hemos adoptado y seguiremos adoptando.

 

Con esta base, nos gustaría pasar a una revisión de nuestro enfoque comercial, nuestro progreso en 1997 y nuestra perspectiva para el futuro.

 

Obsesionarse con los clientes

 

Desde el principio, nuestro enfoque ha sido ofrecer a nuestros clientes un valor convincente.  Por lo tanto, nos propusimos ofrecer a los clientes algo que simplemente no podían obtener de otra manera, y comenzamos a servirles con libros. Les ofrecimos mucha más selección de la que era posible en una tienda física (nuestra tienda ahora ocuparía 6 campos de fútbol) y la presentamos en un formato útil, fácil de buscar y fácil de navegar en una tienda abierta los 365 días. Un año, 24 horas al día. Mantuvimos un enfoque obstinado en mejorar la experiencia de compra, y en 1997 mejoramos sustancialmente nuestra tienda. Ahora ofrecemos a los clientes certificados de regalo, 1-Click SMcompras, y mucho más comentarios, contenido, opciones de navegación y características de recomendación. Bajamos dramáticamente los precios, aumentando aún más el valor del cliente. El boca a boca sigue siendo la herramienta de adquisición de clientes más poderosa que tenemos, y estamos agradecidos por la confianza que nuestros clientes han depositado en nosotros. Las compras repetidas y el boca a boca se han combinado para hacer de Amazon.com el líder del mercado en ventas de libros en línea.

 

Por muchas medidas, Amazon.com llegó en un largo camino en 1997:

 

 

Las ventas aumentaron de $ 15.7 millones en 1996 a $ 147.8 millones, un aumento de 838%.

 

 

Las cuentas acumuladas de clientes aumentaron de 180,000 a 1,510,000, un aumento de 738%.

 

 

El porcentaje de pedidos de clientes habituales aumentó de más del 46% en el cuarto trimestre de 1996 a más del 58% en el mismo período de 1997.

 

 

En términos de alcance de la audiencia, según Media Metrix, nuestro sitio web pasó del puesto 90 al top 20.

 

 

Establecimos relaciones a largo plazo con muchos socios estratégicos importantes, incluidos America Online, Yahoo !, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home y Prodigy.


Infraestructura

 

Durante 1997, trabajamos arduamente para expandir nuestra infraestructura comercial para respaldar estos niveles de tráfico, ventas y servicio que aumentaron considerablemente:

 

 

La base de empleados de Amazon.com creció de 158 a 614, y fortalecimos significativamente nuestro equipo de administración.

 

 

La capacidad del centro de distribución aumentó de 50,000 a 285,000 pies cuadrados, incluida una expansión del 70% de nuestras instalaciones en Seattle y el lanzamiento de nuestro segundo centro de distribución en Delaware en noviembre.

 

 

Los inventarios aumentaron a más de 200,000 títulos al final del año, lo que nos permite mejorar la disponibilidad para nuestros clientes.

 

 

Nuestros saldos de efectivo e inversión al final del año fueron de $ 125 millones, gracias a nuestra oferta pública inicial en mayo de 1997 y nuestro préstamo de $ 75 millones, que nos brindó una flexibilidad estratégica sustancial.

 

Nuestros empleados

 

El éxito del año pasado es el producto de un grupo talentoso, inteligente y trabajador, y me enorgullece ser parte de este equipo. Poner el listón alto en nuestro enfoque de contratación ha sido, y seguirá siendo, el elemento más importante del éxito de Amazon.com.

 

No es fácil trabajar aquí (cuando entrevisto a personas, les digo: “Puedes trabajar muchas horas, duro o inteligente, pero en Amazon.com no puedes elegir dos de tres”), pero estamos trabajando para construir algo. importante, algo que es importante para nuestros clientes, algo que todos podemos contarles a nuestros nietos. Tales cosas no están destinadas a ser fáciles. Somos increíblemente afortunados de tener este grupo de empleados dedicados cuyos sacrificios y pasión construyen Amazon.com.

 

Goles para 1998

 

Todavía estamos en las primeras etapas de aprendizaje de cómo aportar un nuevo valor a nuestros clientes a través del comercio por Internet y la comercialización. Nuestro objetivo sigue siendo consolidar y ampliar nuestra marca y base de clientes. Esto requiere una inversión sostenida en sistemas e infraestructura para respaldar la excelente comodidad, selección y servicio del cliente mientras crecemos. Estamos planeando agregar música a nuestra oferta de productos, y con el tiempo creemos que otros productos pueden ser inversiones prudentes. También creemos que hay oportunidades significativas para servir mejor a nuestros clientes en el extranjero, como reducir los tiempos de entrega y adaptar mejor la experiencia del cliente

 

Ahora sabemos mucho más sobre el comercio en línea que cuando se fundó Amazon.com, pero aún tenemos mucho que aprender. Aunque somos optimistas, debemos permanecer vigilantes y mantener un sentido de urgencia. Los desafíos y obstáculos que enfrentaremos para hacer realidad nuestra visión a largo plazo para Amazon.com son varios: competencia agresiva, capaz y bien financiada; considerables desafíos de crecimiento y riesgo de ejecución; los riesgos de producto y expansión geográfica; y la necesidad de grandes inversiones continuas para satisfacer una oportunidad de mercado en expansión. Sin embargo, como hemos dicho durante mucho tiempo, la venta de libros en línea y el comercio en línea en general deberían ser un mercado muy grande, y es probable que muchas empresas obtengan beneficios significativos. Nos sentimos bien con lo que hemos hecho, y aún más entusiasmados con lo que queremos hacer.

 

1997 fue realmente un año increíble. En Amazon.com estamos agradecidos a nuestros clientes por su negocio y confianza, entre nosotros por nuestro arduo trabajo y a nuestros accionistas por su apoyo y aliento.

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                                                                                                                                                        Jeffrey P. Bezos

 

Autor: Laureano Turienzo. Consultor internacional. Speaker. Profesor en varias escuelas de negocios internacionales,

Empresas, o instituciones, con las que colaboro o he colaborado 2018: