Hace apenas 13 años, Blockbuster tenía más de 8.500 tiendas abiertas en 29 países, lo que le convertían en uno de los 10 retailers con más tiendas en el mundo. Estas tienda crecían sus ventas al 6.4% año tras año en la misma tienda. (U.S. same-store sales for full-year 2008)
Sólo en Estados Unidos, 48 millones de personas eran socios de Blockbuster. 85 mil personas trabajaban en Blockbuster.
luego… todo hizo crack.
¿Cómo es posible?
Siempre me ha fascinado el caso Blockbuster. Lo he explicado en mis conferencias, y en mis clases. Es fascinante desde el punto de un investigador. Durante años, he tenido acceso a informes, documentos, relatos que explican este crack mítico en la historia del retail.
Hace más de tres décadas, en 1985, se abrió la primera tienda de alquiler de videos Blockbuster, en Dallas, Texas. Hasta ese momento los videoclubs que existían tenían pocos títulos y no se puede decir que tuvieran muchas novedades. Blockbuster abrió esa tienda y lo cambió todo: tenía unas 8,000 cintas . Fue un éxito: Blockbuster se expandió rápidamente, y se convirtió en el retailer más grande de su sector.
3 años después de su fundación, con más de 250 tiendas, en 1988 compró Major Video Corporation, su principal competidor, en un canje de acciones valorado en alrededor de $ 56 millones. Pasaron a ser la segunda cadena de alquiler de videos más grande del país. Fue entonces cuando se produjo una de la bravuconadas más interesantes de la historia del retail: Blockbuster anunció que abriría una nueva tienda cada 40 horas, en los próximos años, con lo que a finales de ese año pasaría a Video Nacional,líder del sector en ese momento.
Blockbuster cumplió.
En apenas 1000 días después de la apertura de su primera tienda, Blockbuster tenía unas 400 tiendas. A principios de la década de 1990, Blockbuster lanzó su tienda número 1.000 y se expandió al mercado extranjero.
En 1500 días después de su fundación tenían 1000 tiendas. Se habían convertido en el McDonald’s de las tiendas de video.
En un artículo de 1988, podemos leer cómo se queja un dueño de uno de esos pequeños videoclub:
“Ed Streit, el propietario de Hollywood at Home en Rio Rancho, Nuevo México, a menudo se siente acosado. Cuando abrió su tienda de alquiler de videos en 1984, emigrando del negocio de comida rápida, ganar dinero era automático. En aquel entonces, como lo explicó el Sr. Streit, ” podría poner su tienda debajo de las vías del ferrocarril detrás de un granero y tratar a los clientes como basura. Pero seguirían volviendo. Tendrían que conducir por lo menos 20 millas para llegar a otro lugar ”.
Blockbuster fue fundada por David Cook, quien anteriormente era propietario de un negocio que proporcionaba servicios de software para la industria del petróleo y el gas en Texas, entre otras la ExxonMobil (empresa que tengo un cariño especial, ya que trabajé en ella durante una década). Cook, como Sam Walton (fundador de Walmart), o Jeff Bezos, o Steve Jobs, vio un nicho de negocio por explotar en la industria del alquiler de videos (que era un pequeño desastre que no estaba en absoluto orientado a las necesidades reales de los clientes).
El sector tenía unas 25,000 tiendas de alquiler de vídeos en US. Una industria muy fragmentada. Cualquier tienda de conveniencia tenía su pequeño videoclub cajón.
Siempre me ha interesado el caso de la industria del alquiler de videos, su ascensión, su estancamiento y su muerte. Es uno de los casos más interesantes en la historia del Retail, y lo he estudiado durante años. Y es especialmente interesante el caso de Blockbuster.
La industria del alquiler de videos comenzó hace mucho antes de lo que seguramente creen: en 1978, hace 4 décadas, se abrió un lugar llamado Video Station en Los Ángeles (aunque antes, en Alemania se abrió una en 1975). Al principio, la mayoría de la gente pensaba que el negocio se basaría en vender cintas, en lugar de alquilarlas. Pero poco a poco se dieron cuenta que la gente lo que quería era ver las cintas, y devolverlas.
Hubo una gran demanda de alquiler de películas. Fue un boom. Crecieron tiendas como setas. Era la franquicia del futuro. El negocio que había venido para quedarse. Pero el mercado fue saturándose, sobre todo en ciertas zonas urbanas. En un artículo del 88, según la revista Video Store, el ingreso promedio de las tiendas de video cayó a $ 180,228, de $ 219,223 del año anterior.
Los propietarios de las tiendas, vieron cómo la competencia (nuevos actores disruptivos) reducían las tarifas y mejoraban la atención al cliente. No podían competir contra ellos. A finales de los 70, alquilar una película era un lujo: se cobraban 10 dólares de la época. Pero los precios cayeron en picado. Un factor importante en la erosión de los precios, fue la entrada en el sector de gigantes como 7-Eleven’s, supermercados y estaciones de servicio. Más o menos, de pronto, las 25,000 tiendas especializadas de video, vieron cómo cerca de otros 45,000 otros puntos de venta alquilaban cintas. Cuando tu negocio es vender filetes de ternera, o cocacolas, o brick de leches, el resto son negocios secundarios enfocados básicamente a dar un mayor servicio a los clientes, y no te importa tirar los precios en esos productos con tal de atraer a clientes a tus tiendas. A tal punto que he llegado a ver en algún artículo de esos años cómo se indicaba que algunas tiendas de alimentos alquilaban cintas por 49 centavos a finales de los 80.
E incluso he leído que había una tienda de videos en Santa Ana, California, que en 1986 tenía un acuerdo de cupones que permitía a los clientes llevarse una película a casa por 9 centavos.
En ese escenario Blockbuster, empezó a acercar sus tiendas a los clientes: abrió en barrios residenciales, y sobre todo en centros comerciales. En sus tiendas ya había unas 10,000 cintas de media, con unos 6.500 títulos, en comparación con las 1,500 a 2,500 cintas de media que tenían sus competidores. Aparte Blockbuster segmentó más que nadie, y creó 30 categorías diferentes de películas (hasta incluso abrió una categoría llamada “Le Bad”, a la cual describió como la que incluía las cintas tan espantosas que nadie querría verlas; y que, por supuesto, tuvo gran éxito). Esa estrategia de amplio inventario le permitió a Blockbuster cobrar $ 3 por un alquiler. En la línea media de precios del mercado, pero sin embargo añadió muchos “valores añadidos” que no ofrecían sus competidores. Por ejemplo, permitió a los clientes guardas la cinta durante tres noches, en lugar de la única noche permitida en la mayoría de los lugares.
Además, Blockbuster se concentró en la velocidad del servicio: Para evitar el robo, la mayoría de las tiendas de video mantenían las cintas detrás del mostrador: es decir, alejaban el producto de los consumidores, pues estaban pensando en sus beneficios no en el interés de los consumidores. Blockbuster pensó primero en sus clientes (y eso en el Retail suele funcionar): colocó sus cintas en los estantes, como en una biblioteca, y presumió de que un cliente solo necesitaría un par de minutos de su valioso tiempo para alquilar las películas que realmente quería ver, mientras que en las demás tiendas, eso sería imposible.
Y como suele suceder en todos los retailers inteligentes, estudiaron qué es lo que se estaba haciendo bien fuera de su sector, mientras los demás seguían endogámicamente mirándose los ombligos unos a otros: Blockbuster fue el primero en experimentar en entregas a domicilio (por un cargo de $ 2 a $ 5), e incluso abrió tiendas de autoservicio como en San Francisco. También fue el primer en vender palomitas de maíz o reproductores de CD en una tienda de venta y alquiler de vídeos . E incluso llegó a testar la venta de muebles y mascotas.
Y luego hicieron una cosa muy interesante: incluyeron en todas sus tiendas “Lo que el viento se llevó”. A pesar de que nadie alquilaba esa película ,vista hasta la náusea por los norteamericanos, pero si ” un cliente va a una tienda y no ve “Lo que el viento se llevó”, ni “Casablanca” o “Reina africana”, siente que no tienes una buena selección. La percepción es importante en este negocio ”…. “Un Blockbuster puede permitirse tener de 30 a 50 copias de “Fatal Attraction” y aun así gastar el dinero en un “Ataque de los tomates asesinos”, o en “Lo que el viento se llevó”.
Mientras que los pequeños e independientes se quejaban de que estaban teniendo dificultades para tener márgenes de 15 o 20 por ciento, los Blockbusters tenían de ingreso promedio unos $ 70,000 al mes y con un margen medio de casi el 26 por ciento. Blockbuster se convirtió en el McDonalds de la venta y alquiler de videos. Se convirtió en una estrella de los ferias de franquicias: para iniciar un Blockbuster, se requería una inversión de alrededor de medio millón de la época.
Luego, llegó 1997, y se fundó Netflix, y Blockbuster era el más grande, pero cometió el error mortal que muchos retailers han hecho: creyó que los clientes habían llegado para quedarse. y los clientes nunca llegan para quedarse de por vida.
En 2000, Reed Hastings , un cliente de Blockbuster no muy contento con estos y también el fundador de una compañía incipiente llamada Netflix, voló a Dallas para proponer una sociedad. al CEO de Blockbuster, John Antioco y su equipo. La idea era que Netflix ejecutaría la marca Blockbuster en línea y la firma de Antioco promovería Netflix en sus tiendas. Antioco se echó a reír fuera de la habitación. (artículo Forbes).
¿Qué sucedió después? Netflix creció, creció, y creció. Y blocksbuster a pesar de caer, siguió siendo líder de mercado. Un documento muy interesante que llegó a mis manos: La presentación que en 2007 Blockbuster hizo a sus principales accionistas
Interesante la evolución en la cuota de mercado de Netflix:
Pero sobre todo, y muy importante, la evolución y el cambio del alquiler según los canales, perdiendo mucha cuota las tiendas físicas:La obsesión por el competidor que se convierte en el dictador de tus estrategias.
La nueva estrategia fue: “ si Netflix es lo que funciona, seamos lo más Neflix posible”.
Es absolutamente cierto que la fotografía del momento era que el negocio del alquiler de cintas de video se volvió inviable en la era digital: los clientes querían acceder a películas en sus iPhones, iPads, Nintendo Wii y Xbox. Conducir a la tienda se volvió arcaico e insostenible…. Es algo que hay que hacer: ver qué es lo que realmente está demandando el consumidor. Blockbuster no reaccionó. Pensó que esos 40 millones de socios seguirían ahí, quizá algunos desertarían, pero no todos y todas en masa.
Blockbuster tampoco se dio cuenta de que lo que situaba en mejor situación que Netflix era realmente todos esos clientes supuestamente fidelizados, y las más de 8 mil tiendas que tenías cerca de todos ellos. En torno a esa fortaleza, se debía haber construido una estrategia que fuera más allá de tener tiendas donde alguien entraba, cogía una película, se iba y volvía a devolverla. Tiendas donde sucedía algo más. Y en paralelo por supuesto ampliar su ecosistema a otras líneas de negocio realmente demandadas por los consumidores.
Además Blockbuster no tenía que luchar solo contra los nuevos jinetes del apocalipsis, encabezados por Netflix, sino también contra el pirateo, por lo que su negocio debía de viajar a un lugar no de alquiler de cosas, sino a un lugar de experiencias, de algo más que alquilar cosas, y fin de la cita.
Dicho esto, que es evidente, siempre hay aceptar que otros están más adaptados a los tiempos, y ver qué hacen bien, y tratar de replicarlo. Pero a veces el replicar sin más, es el clásico error estratégico más repetido en la historia del Retail. Se obsesionaron con su netfixiazion.
La obsesión por el competidor que se convierte en el dictador de tus estrategias. Con lo que realmente tienes que obsesionarte es con el consumidor.
Y, en contra desde lo que se cuenta desde el desconocimiento, a partir del 2007, las estrategias de reconversión de Blockbuster no eran en absoluto malas, desde el punto de vista conceptual, sino que llegaron tarde, y además se obsesionaron tanto en Netflix, en vez de obsesionarse por las necesidades de sus clientes, que uno echa de menos algo más de esfuerzo original para la trasformación de sus tiendas físicas. Podían haber llevado sus tiendas físicas a otro lugar. Y podría haber ido reduciendo sus inventario de cintas de video e ir sustituyéndolo por otros productos emergentes como los videojuegos (lo intentaron pero con poca fuerza), o meter otros productos de conveniencia, o empezar a vender servicios que nada tenían que ver con el alquiler de una cinta de video. Pero lo peor que podías hacer es matar tu único valor diferencial.
Netflix no cerró todos los cines del mundo. Es verdad que han cerrado muchos, pero sucede que, por ejemplo, el año pasado los cines en España tuvieron casi 100 millones de espectadores. Blockbuster podría haber viajado hacia otro escenario. Pero no lo hizo.
Eran conscientes de su gran ventaja: la multitud de canales que tenían, pero no supieron articular una estrategia multicanal.
Y eran conscientes de que el escenario ya no era el mismo, y que había nuevos competidores, entre ellos aventuraban que Amazon sería un gran y duro competidor, en esos momentos en una fase embrionaria en ese sector:
Si se dan cuenta, gran parte de las iniciativas estratégicas que pensaba Blockbuster son las mismas que hoy están haciendo los grandes retailers para combatir a Amazon, Alibaba. Detrás de esas iniciativas están muchas de las grandes consultoras estratégicas de US. Y en muchos casos han sido fracasos. ¿Cuál es la fórmula correcta? En eso estamos, buscándola.
También sabía hacía donde mirar:
Y tenían claro de que sus tiendas tenían que ir hacía lo “experiencial”, y tenía que dilatar las murallas de su negocio tradicional:
Luego, llegó la bancarrota del 22 de septiembre de 2010. Ese día, Netflix era una compañía de $ 28 mil millones de dólares, aproximadamente diez veces lo que valía Blockbuster.
Blockbuster se adaptó tarde a los tiempos, y cuando quiso hacerlo cometió el pecado más repetido en las estrategías esteriles de la historia del retail: ver al nuevo actor que sube, y por todos los medios imitarle hasta el desmantelamiento total de lo que eres. Sin la obsesión por el talento propio, por la innovación propia, sino con la obsesión mimética de convertirte un en un plan B, al menos decente. Y desgraciadamente siempre hubo una gran consultora US detrás diciéndole que lo mimético era la salida. Todos los retailers deben adaptarse a los tiempos, siempre ha sido así, y el que no lo haga fallecerá, pero hay que hacerlo desde la distancia creativa hacia tu nuevo competidor. Y sobre todo debe observar mucho más hacía las necesidades reales de tus clientes que imitar sin más lo que hacen tus competidores.
Los puntos débiles de Blockbuster eran muchísimos, y ahora olvidados, más allá de su nula adaptación a los tiempos, ganaban una enorme cantidad de dinero al cobrar a sus clientes las tarifas atrasadas, que se habían convertido en una parte importante del modelo de ingresos. Ese era su talón de Aquiles: sus ganancias en parte dependían de penalizar a sus clientes. Un modelo de negocio en Retail que basa parte de sus ganancias en penalizar a sus clientes, tenía los días contados. El modelo de negocio de Netflix basado en suscripciones era mucho más perfecto que el del alquiler, pues, entre otras cosas, evitaba las penalizaciones por las tarifas atrasadas.
Pero en 2004, Antioco, el CEO, se dio cuenta (muy tarde) que tenía que cambiar el modelo de negocio. En un artículo que escribió Antioco en Harvard Business Review describió que intentó convencer a la junta de accionistas para reconducir la empresa, pero que un directivo llamado Jim Keyes señaló que los costos de los cambios de Antioco, serían de unos $ 200 millones para reducir las tarifas atrasadas y otros $ 200 millones para lanzar Blockbuster Online. Resultado: Antioco fue despedido en 2005 y James W.Keyes fue nombrado CEO, venía de hacer milagros en 7-eleven. Uno de los directivos más prestigiosos del Retail mundial en esos momentos…
Luego, ya saben el resto de la historia…
Autor: Laureano Turienzo. Asesor & Consultor empresas Retail
Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail
2017-2020: 250 conferencias con más de 70.000 asistentes de 16.600 empresa del Retail, y «one to one» con empresas líderes en 32 países. He asesorado, o han contratado mis servicios, 7 de los 10 principales retailers de Iberoamérica y más de 100 empresas e instituciones en estos 4 años